Zonas de conforto que destroem empresas!

Há cada novo dia colhemos e juntamos informações usando nossos cinco sentidos: visão, audição, olfato, paladar e tato. Assim, a cada momento muitas informações abastecem a mente e ajudam a construir nossos diálogos internos, ou seja, aquela conversação constante dentro do consciente e inconsciente. A realidade é que esses diálogos internos reforçam nossa auto imagem (maneira como nos enxergamos) mantendo-nos, geralmente, numa zona de conforto, reguladora de nossos comportamentos, os quais, por sua vez, acabam afetando ou influenciando o diálogo interno. O processo é continuamente re-alimentado.

Esquematicamente podemos apresentar:

• DIÁLOGO INTERNO ----- reforça -----    
• AUTO IMAGEM ----- mantém -----
• ZONA DE CONFORTO ----- regula -----   
• COMPORTAMENTO ----- afeta -----
• DIÁLOGO INTERNO

... e assim, o ciclo se mantém constantemente ativo!

Você deve estar se perguntando: Mas o que isso tudo tem a ver com gestão empresarial?

Em primeiro lugar, sabemos que as empresas são constituídas por pessoas e o que apresentamos acima é uma realidade presente em todos os seres humanos. Em segundo lugar, ninguém poderá negar que toda organização também desenvolve seus diálogos internos através das crenças e valores que constroem sua cultura e conseqüentemente sua auto imagem refletida na forma como os agentes internos e externos a vêem. Por sua vez, essa auto imagem vai desenvolvendo e criando zonas de conforto que acabam fortalecendo um conjunto de comportamentos (atitudes, práticas, políticas, etc) organizacionais que re-alimentam e consolidam as crenças e valores.

Seja como for, não quero entrar no mérito de cada uma dessas questões, mas apenas tratar daquilo que podemos chamar de ZONAS DE CONFORTO de muitas organizações e, assim como acontece com os seres humanos, identificar e comentar algumas delas.

Podemos dizer que as ZONAS DE CONFORTO dentro de uma empresa são representadas por todas as circunstâncias que conduzem a manter tudo como está, sob a

alegação de que não é possível (ou não interessa) mudar pelas mais variadas razões.

• Zona de conforto 1 : A ética é praticada... somente e quando interessa.

Geralmente o discurso interno é no sentido de incentivo às práticas éticas e todos os gestores fazem questão de alardear tal conduta junto aos seus funcionários, porém são comuns:

- Negociações realizadas com compradores (de clientes) de caráter e conduta duvidosa e mediante o pagamento de “comissão” para obter alguma vantagem.

- Prática de preços abusivos para determinados clientes que não se interessam em pesquisar o mercado ou porque confiam no vendedor.

- Pagamento de propina para obtenção de “facilidades” ou outros interesses da empresa.

• Zona de conforto 2 : Tratamentos diferenciados com funcionários.

Sob a alegação de que os encargos sociais são muito elevados, a cada dia é maior o número de situações criadas com funcionários, tais como:

- Trabalhadores sem registro.

- Somente parte do salário é registrado e o restante é pago “por fora”.

- Contratação de funcionário condicionada a constituição de empresa (pessoa jurídica).

- Departamentos que operam com funcionários próprios e terceirizados.

- Privilégios concedidos somente para determinados funcionários ou funções.

• Zona de conforto 3 : Sem a informalidade não sobrevivo!

As principais alegações são que “a carga tributária é muito alta” e/ou que “o cliente só compra sem a competente documentação fiscal ou somente parte do valor documentado”. Essa é uma prática muito comum em vários segmentos de negócios.

• Zona de conforto 4 : Em nosso mercado o cliente só compra “preço”!

Quantas vezes você já escutou alguém dizer: “no meu mercado os clientes estão preocupados com preço e não exigem qualidade e assim, o nível e controle que temos em nossa fábrica está bem adequado. Além disso, nossos problemas com qualidade são muito pequenos! Esta é uma área que não precisamos nos preocupar!”

• Zona de conforto 5 : Responsabilidade social demagógica

Muito embora várias organizações pelo mundo afora apresentem todas as características de empresas socialmente responsáveis há décadas, a verdade é que os temas “ética e responsabilidade social” ganharam corpo e importância nos anos noventa, a partir da crescente pressão exercida pela sociedade, pelos meios de comunicação, pelas ONG´s e pela Igreja (principalmente a Católica). Com isso, tornou-se cada vez mais crescente o número de empresas que sentiram a necessidade de passar uma imagem corporativa positiva e socialmente responsável.

Assim, nos dias de hoje, independente da concepção do negócio, do produto ou serviço oferecido e da qualidade das relações mantidas, a propaganda tornou-se o meio mais fácil de construir e oferecer ao mercado uma imagem saudável e positiva.

• Zona de conforto 6 : Nossos níveis de desperdício são muito baixos !

Mesmo não mantendo quaisquer controles mais eficientes nos processos, muitos gestores estão convictos de que os níveis internos de desperdícios são adequados.

• Zona de conforto 7 : Nossos produtos não precisam de atualização e sempre serão desejados pelo mercado!

Muitas empresas que tiveram a competência de desenvolver produtos que estão presentes no mercado há muitos anos geralmente acreditam (ou parecem acreditar) que os mesmos são “eternos”.

• Zona de conforto 8 : Base de fornecedores - tradicionais - de matérias primas.

Empresas e negócios existentes há muitos anos geralmente possuem uma base de fornecedores tradicionais de matérias primas, onde as relações estão consolidadas e as práticas são inteiramente conhecidas.

• Zona de conforto 9 : Tratamento especial somente para os melhores clientes.

Quantas são as empresas que constroem e/ou prosperam seus negócios numa base limitada de clientes e para eles dispensam tratamentos diferenciados e especiais.

• Zona de conforto 10 : Sabemos o que o nosso cliente quer!

Quantas empresas acreditam que conhecem as necessidades dos clientes em razão da presença no mercado há muitos anos.

• Zona de conforto 11 : Aqui as coisas sempre foram assim e é por isso que continuamos no mercado!

Diante de qualquer questionamento do por que não se muda determinada rotina ou procedimento interno, é mais comum do que se imagina ouvir como resposta algo parecido com a expressão acima.

É bem verdade que as zonas de conforto citadas não estão presentes em todas as empresas, bem como também é verdadeiro afirmar que existem inúmeras outras não mencionadas.

Ao destacar somente essas onze, queremos chamar a atenção do prezado leitor para o fato que todas as empresas, independentemente do porte, do mercado de atuação, de sua cultura, de seus valores e de sua condição econômica e financeira apresentam zonas de conforto que foram criadas ao longo do tempo.

Se elas existem (e acredite, na sua empresa também existe!), é preciso insurgir-se contra elas ou ao menos tentar identificá-las e avaliar, com firmeza e consistência, até que ponto podem estar beneficiando ou influenciando no presente e como poderão ajudar ou prejudicar e comprometer o futuro da organização.

Lembre-se que no ser humano, as zonas de conforto servem como proteção ou justificativa para manter determinada situação, mas podem conduzir o indivíduo à acomodação, desinteresse, falta de iniciativa e perspectiva, bem como a um sentimento de inferioridade e descrédito em si mesmo, colaborando fortemente para a destruição da auto estima.

Nas organizações, os perigos das zonas de conforto estão relacionados com:

• a manutenção do “status quo”;

• o desenvolvimento de atitudes e condutas que privilegiam situações incapazes de se sustentar no longo prazo;

• a construção de valores distorcidos e práticas éticas “flexíveis” que geram desconfiança e descrédito nos funcionários, na comunidade e demais partes externas relacionadas (clientes, fornecedores, instituições, fisco, etc);

• a fragilização dos controles;

• a acomodação e aceitação de pequenos erros e perdas não significativas;

• as falsas aparências para acobertar deficiências;

• as metas pouco desafiadoras;

• a aceitação de níveis razoáveis de eficiência e produtividade; e

• complacência com resultados medíocres e/ou negativos.

A partir de agora, convido-o a estar mais atento não apenas às suas zonas de conforto, mas também às de sua empresa. Não aceite e insurja-se contra elas, pois caso contrário as perspectivas de futuro não serão nada animadoras.

Que você tenha muito sucesso nessa empreitada!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Lider: um "SER" cada vez mais raro!

Certamente você caro(a) leitor(a) já ouviu e leu muita coisa sobre liderança e tenho certeza de que se juntarmos dez profissionais considerados líderes dentro das organizações, encontraremos atitudes, posturas e condutas muito diferentes. Se assim é, será que as pessoas não estão mais conseguindo distinguir um verdadeiro LIDER de um executivo, gerente ou chefe revestido de um cargo ou função hierarquicamente superior? Ou será que não existe um padrão pré-definido capaz de caracterizar o verdadeiro LIDER?

Para quantos chefes você já esteve subordinado? Se você tem alguns anos de carreira, provavelmente muitos! Quantos desses superiores você afirmaria - com convicção - que eram (ou são) líderes? Um? Dois? Ou nenhum, possivelmente?

Se você conseguiu lembrar-se de pelo menos um, quais eram as características desse LIDER? O que o destacava? Quais eram seus valores? Por que você considerava-o um LIDER? Se já faz muito tempo que você conviveu com essa pessoa, nos dias atuais você ainda o consideraria um LIDER?

Na realidade, são muitas indagações, porém poucas conclusões!

Tudo isso ocorre porque a liderança também está condicionada, entre outras coisas, à percepção das pessoas, cultura da empresa, ambiente e momento da vida de cada um.

Acho que como eu, você deve estar cansado de ler e ouvir “receitas prontas” do tipo: Como ser um lider? As competências para tornar você um verdadeiro lider. Desvendando os mistérios da liderança. Haja paciência!

Assim sendo, não vou tergiversar sobre o tema, nem tampouco alardear uma visão distorcida da realidade, pelo contrário. Todavia, por entender que para ser um verdadeiro LIDER é necessário muito mais que virtudes e competências acadêmicas, vou tentar sintetizar, em quatro áreas que afetam o cotidiano de todo profissional, aspectos e características que podem ajudar (mas não garante) a, pelo menos, torná-lo mais respeitado e com melhores perspectivas para comandar equipes e obter melhores resultados:

1ª área: RELACIONAMENTOS

• Sociabilidade

 

• Desenvolva relacionamentos baseados na confiança e cooperação, buscando uma convivência positiva com as pessoas que apresentam posturas e condutas antagônicas.

• Desenvolva habilidades na comunicação verbal e escrita, mantendo sempre posturas positiva, pró-ativa e participativa e sendo flexível, porém firme.

• Níveis de introversão e extroversão

• Desenvolva a capacidade de equilibrar a atenção e os interesses para dentro ou para fora de seu “eu”, de acordo com as circunstâncias.

• Procure compreender quando a introversão e extroversão são positivas e quando são negativas.

• Necessidade de ser aceito

• Aprenda a conquistar, com naturalidade, o respeito das pessoas.

 

• Saiba que uma conquista, por imposição ou cargo, leva ao descrédito.

• Ceticismo

 

• Aprenda a transformar o ceticismo (estado de quem duvida de tudo) em questionamento positivo.

2ª área: RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO

• Raciocínio

• Busque o equilíbrio entre o racional e o emocional e desenvolva a reflexão.

• Saiba construir argumentos convincentes e tenha bom juízo de valor.

• Criatividade

• Crie, inove e comunique-se eficazmente, dando asas à imaginação com responsabilidade e desenvolvendo o pensamento criativo.

• Flexibilidade

• Seja maleável e flexível com responsabilidade, adaptando-se rapidamente às circunstâncias.

• Esforce-se para desenvolver várias habilidades.

• Minuciosidade

 

• Aprenda a não se prender nos detalhes, descubra quem deve ser minucioso e quando é positivo e quando é negativo ser detalhista.

3ª área: LIDERANÇA

• Assertividade

• Desenvolva a capacidade de ser afirmativo e positivo, sabendo o que quer e onde quer chegar, com auto confiança (sem ser pedante), comunicando-se com eficácia, atraindo e desenvolvendo pessoas talentosas e buscando sempre a superação das metas estabelecidas.

• Agressividade

 

• Saiba enfrentar e superar desafios, controlando os medos e inseguranças pessoais, assumindo riscos com ousadia e determinação.

• Empatia

• Aprenda a colocar-se na situação ou lugar do outro, procurando ouvir mais, entender e ajudar o outro a entender também, equilibrando sempre a emoção e a razão.

• Força do Ego

• Acredite em si mesmo e confie mais nos outros, sendo um exemplo com suas atitudes, para a atração e desenvolvimento de talentos.

• Comprometimento

• Esteja comprometido com uma causa (visão, missão, valores e estratégias), com a superação dos resultados e com o auto-desenvolvimento e desenvolvimento dos outros.

• Exposição a riscos

• Saiba avaliar a dimensão, expondo-se ou correndo riscos com responsabilidade (expor-se ou não? quando? por que? ), sem precisar ser herói.

• Senso de urgência

 

• Desenvolva a habilidade de trabalhar sob pressão e exercer pressão com sabedoria, sabendo antecipar-se e buscando resultados admiráveis.

• Cautela

• Saiba encontrar o equilíbrio entre a agressividade e a cautela, não correndo riscos desnecessários e tendo a consciência de que a precaução demasiada pode ser perniciosa.

4ª área: ORGANIZAÇÃO PESSOAL

• Gestão do Tempo

 

• Saiba administrar o tempo disponível para alcançar e superar metas, equilibrando a vida pessoal e profissional e sendo exemplo para os demais.

Pois é meu amigo e minha amiga, mesmo conseguindo aplicar consistentemente as recomendações anteriores, talvez não seja suficiente para torná-lo(a) um(a) LIDER ou conduzi-lo(a) à um alto cargo. Lembre-se que os verdadeiros líderes não necessitam do destaque individual e nem precisam de altos cargos ou posições dentro das organizações. Entretanto, acredito que quanto mais você conseguir aplicar as recomendações, mais será respeitado(a), admirado(a) e reconhecido(a) !

Em nossos dias, está cada vez mais raro encontrar grandes líderes. Na realidade, nós os encontramos muitas vezes perto de nós, dentro de nossa família, em nossa comunidade, nosso bairro, na igreja, naquele movimento social que você participa, na escola, etc. Na maioria das vezes tais pessoas não possuem muita escolaridade formal, não falam além do idioma do país em que nasceram, nem sempre se destacam em seus trabalhos, porém são admiradas, respeitadas e tidas como exemplo.

Na essência, o que vale a pena é viver a vida como um SER HUMANO especial, buscando sempre o crescimento e o bem estar do próximo.

Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Cuidado com os custos invisíveis!

Você conhece todos os custos de sua empresa? Eles são apurados de forma consistente e considerados apropriadamente na composição dos preços? Será que não existe nenhum custo escondido relevante que você não está computando em sua planilha?

Possivelmente as respostas não serão iguais, mas acredito que a maioria esmagadora afirmará que todos os custos são conhecidos e com maior ou menor grau de acertividade, são computados em suas bases de dados e nas planilhas para determinação dos preços.

Será que essa provável conclusão é verdadeira? Será que as empresas estão atentas à todas as questões que podem onerar seus custos ?

A realidade é que as pessoas e as empresas trabalham com evidências e fatos e; conseqüentemente, somente os dados quantificáveis e/ou valorizáveis são considerados na apuração dos custos. Assim, neste tópico não vamos tratar dos custos quantificáveis variáveis ou fixos, mas sim daqueles que sabemos existir, os quais nos habituamos a conviver e que, no entanto, são capazes de corroer as bases de tantas empresas – como a sua - solidamente constituídas.

Mas de que custos estamos falando?

Para facilitar a compreensão, vamos agrupá-los em seis diferentes campos, a saber:

· Relações Humanas

· Controles

· Pessoal

· Recursos Materiais

· Gestão

· Treinamento / Qualidade

I. RELAÇÕES HUMANAS

1. O custo de um clima organizacional ruim, gerado, entre outras, pela permissividade em relação aos boatos, fofocas e politicagem interna.
2. O custo da aceitação natural de críticas destrutivas, boicotes e resistências.
3. O custo de sistemas de comunicação ineficientes que alimentam mal-entendidos e inviabilizam a harmonia interna.
4. Os custos em não saber aproveitar e direcionar adequadamente os talentos internos.
5. Os custos decorrentes da inexistência ou falta de diálogo e da falta de sintonia entre as pessoas.
6. Os custos gerados pela falta de autenticidade, falsidade e desgastes entre as pessoas.
7. Os custos da apatia e do isolamento das pessoas.

II. CONTROLES

1. Os custos gerados pela desconfiança e criação de controles internos em excesso.
2. Os custos oriundos do excesso de informação e de dados desnecessários que não agregam nenhum valor.
3. O custo da inexistência ou falta de controles.
4. O custo da falta de organização.
5. Os custos decorrentes do excesso de burocracia.

III. PESSOAL

1. O custo da falta de motivação e interesse.
2. Os custos da inexistência de cooperação entre as pessoas.
3. Os custos da competição predatória.
4. Os custos da exteriorização de riqueza, exibicionismo e necessidade de “status”.
5. Os custos que bloqueiam o aprendizado, gerados pela prepotência e arrogância de muitas pessoas.
6. Custos da permissividade em relação aos “quebra-galhos”, “mais ou menos” e “gambiarras”.
7. O custo da desmotivação e da postura “ não é problema meu!”.
8. Os custos gerados pela inexistência ou falta de criatividade e bom humor.

IV. RECURSOS MATERIAIS

1. Os custos gerados pela ociosidade dos Ativos.
2. Os custos decorrentes do mau uso dos bens e instalações.
3. Os custos advindos da utilização de tecnologias ultrapassadas e obsoletas.
4. Os custos da conveniência e manutenção de estoques de “segurança” acima do razoável.
5. Os custos da falta de manutenção ou da manutenção excessiva.
6. Os custos da aceitação de estruturas super dimensionadas.

V. GESTÃO

1. Os custos da utilização de sistemas e processos obsoletos.
2. Os custos da falta de austeridade no trato de tudo que se relaciona à empresa.
3. Os custos da falta de planejamento e do planejamento focado no “curto prazo”.
4. Os custos da falta de lideranças naturais e da existência de lideranças omissas e ausentes.
5. Os custos do “turnover” de funcionários.
6. Os custos da execução de trabalhos em duplicidade.
7. Os custos da morosidade no processo decisório.
8. Os custos decorrentes de decisões baseadas em análises superficiais.
9. Os custos de negociações mal conduzidas e com baixo nível de compromisso e exigência.
10. Os custos em querer “reinventar a roda”.
11. Os custos decorrentes da incoerência nas decisões entre produzir internamente ou terceirizar.
12. Os custos de manter procedimentos e tomar decisões baseadas na “memória institucional” – do tipo: “foi assim que nós crescemos!”, “isso sempre deu certo!”.

VI. TREINAMENTO / QUALIDADE

1. Os custos do refazer, do corrigir e/ou do compensar os erros.
2. Os custos não apurados dos desperdícios dos itens não produtivos.
3. Os custos da “qualidade a qualquer preço”.
4. Os custos da falta de reciclagem de materiais.
5. Os custos da falta de profissionalismo, da ineficiência, ineficácia e do funcionário desempenhando atribuições para as quais não foi adequadamente preparado.
6. Os custos de fazer o que não é mais necessário.
7. Os custos de atender pedidos “urgentes”.

Embora tenhamos relacionado 45 (quarenta e cinco) circunstâncias, ocorrências e situações que geram custos que poderíamos chamar de invisíveis - ou seria “inquantificáveis?” - para as organizações, seguramente elas não esgotam o assunto.

O principal objetivo em trazer este tema para reflexão e discussão é chamar a atenção de nossos gestores - proprietários, diretores, gerentes, coordenadores, supervisores, encarregados, líderes, etc - uma vez que todas as empresas convivem com algumas ou muitas dessas situações e circunstâncias e nada ou pouco fazem para mudar. Embora não seja regra, observamos que as causas mais comuns que conduzem as empresas nessa atitude são:

· Gerenciamento permissivo e tolerante com muitas ocorrências que embutem custos não valorizados e com isso incentivam o desenvolvimento de condutas e atitudes em geral, que além de não agregarem nenhum valor, contribuem para um ambiente interno negativo, sem comprometimento, cooperação e profissionalismo.

· Cultura interna construída com base em valores discutíveis sob o ponto de vista ético e comportamental.

· Lucros muito expressivos no passado ou no presente podem desenvolver um nível inaceitável de tolerância e acomodação.

· Paternalismo, muito comum nas pequenas e médias empresas, dificulta a implantação de uma gestão profissional.

· Estruturas de pessoal construídas há muitos anos e em bases que não mais se sustentam diante dos desafios atuais.

· Preparação, treinamento e atualização profissional insuficientes.

Com o nível de competição atual, é preciso estar atento a todos os detalhes que envolvem as relações humanas (tanto no âmbito interno quanto externo), observando o comportamento de todos os colaboradores com uma visão madura e equilibrada; mantendo controles eficientes e eficazes que possam ser traduzidos em dados e informações consistentes para tomadas de decisões; sabendo extrair o máximo dos recursos materiais disponíveis; desenvolvendo um estilo de gestão profissional, responsável, criativo, inovador, participativo, pró-ativo e principalmente, que saiba compartilhar os resultados alcançados e finalmente, jamais descuidar-se da necessidade de fornecer meios para que todos os colaboradores possam ser treinados e preparados para enfrentar os novos desafios.

Todos devem lembrar-se daquele velho ditado: “o que os olhos não vêem o coração não sente!”. Pois é, pode até ser uma verdade para as pessoas, porém, no mundo das empresas, quando “os olhos não vêem - ou não querem ver - as organizações sofrem, enfraquecem-se, perdem competitividade e muitas até deixam de existir!”

Convido todos a aproveitar a relação dos custos identificados e relacionados anteriormente e fazer uma avaliação sincera de como sua empresa lida com eles.

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Por que muitos empreendimentos fracassam?

Já faz um bom tempo, li um artigo de Mark Henricks para o Entrepreneur Magazine falando sobre o empresário John Osher, que se tornou muito conhecido nos Estados Unidos e que, após vender sua empresa – Cap Toys – decidiu preparar uma lista dos erros que já tinha cometido - e visto outros empreendedores também cometer - os quais são mais comuns do que se imagina e que acabam levando ao insucesso muitos negócios. Segundo o artigo - na época - essa lista tornou-se um “estudo de caso” na Harvard Business School e foi mencionada em várias publicações especializadas.

Por continuar absolutamente atual, o objetivo de trazer esse tema neste espaço, é possibilitar ao leitor uma reflexão, aprendizado e, possivelmente ajudá-lo a buscar seu próprio nível de perfeição sempre que for empreender um novo negócio. Assim, relaciono abaixo os erros mais comuns – com breves comentários - que levam muitos novos empreendimentos ao fracasso:

Erro l - Não dedicar tempo suficiente para analisar e verificar se a idéia do negócio é viável

A maioria dos empreendedores que fracassam alegam que não possuíam o capital suficiente ou contrataram as pessoas erradas. No entanto, segundo Osher, este é o erro mais importante de todos, pois a maioria dos empreendimentos fracassa porque o conceito original do negócio não era viável. Em síntese, porque as idéias eram defeituosas ou imperfeitas.

Erro 2 – Super dimensionar o tamanho do mercado, tempo necessário, facilidade para entrar no mercado e potencial de participação.

É comum novos empreendedores entusiasmarem-se com uma idéia, projetar o tamanho do mercado de uma forma irrealista e achar que a conquista da fatia desejada será fácil e num espaço de tempo relativamente curto. Com o passar do tempo, as expectativas são frustradas e a capacidade de sustentação do negócio vai se tornando insustentável.

Erro 3 – Subestimar as necessidades financeiras

Geralmente, as demandas financeiras em todo empreendimento inicial são bem maiores que aquelas efetivamente projetadas. Além disso, incorrem em investimentos não produtivos tais como: escritórios, móveis, computadores, etc que pouco contribuem na geração de receita e, na maioria das vezes, alimentam somente os custos fixos do empreendimento.

Erro 4 - Superestimar volume de vendas

Após ter calculado erradamente o tamanho do mercado, superestimam a participação e conseqüente volume de vendas. Quando constatam que o volume de vendas é muito menor que o projetado, descobrem que é impossível alcançar as projeções de vendas consideradas.

Erro 5 - Projetar custos muito baixos

Geralmente as projeções iniciais dos custos são muito baixas. Parte da explicação decorre do “erro 4”, ou seja, projeção de vendas muito elevadas. Outrossim, muitos fatos e circunstâncias desconhecidas ocorrem e que tornam os custos mais elevados que o planejado. Assim, as margens esperadas tornam-se muito menores.

Erro 6 - Contratar muitas pessoas e incorrer em despesas administrativas e gerais elevadas

O empreendimento vai apresentando um volume de vendas muito menor que o esperado, porém os custos, despesas administrativas e gerais não são readequados ao novo patamar do negócio ou quando isso acontece, o fazem tardiamente. Segundo Osher, tais ocorrências são comuns em empresas que fracassam e acontecem a partir da avaliação e análise incorretas do tamanho e viabilidade da oportunidade.

Erro 7 – Falta de um plano de contingência na hipótese de um fracasso nas expectativas

Por mais realista que a maioria dos empreendedores seja, muitas coisas acontecem e que não são previstas. As projeções de vendas podem não ser boas, os fornecedores de matérias primas podem não viabilizar as condições desejadas, os juros bancários podem ser maiores que os projetados, a estrutura interna pode custar mais do que se supunha, etc. Assim, a falta de um plano de contingência para enfrentar circunstâncias imprevistas dificulta a tomada de decisões mais acertadas.

Erro 8 – Arrumar sócios desnecessários

Certos sócios são necessários. Todavia, é muito comum empreendedores buscarem amigos como sócios, achando que tudo ficará mais fácil. Geralmente, tais sócios não possuem o expertise necessário para contribuir eficazmente no negócio e acabam requerendo um tempo maior que o aceitável para trazer resultados concretos.

Erro 9 – Contratar por conveniência e não com base nas habilidades requeridas

É muito comum se contratar parentes, pois é fácil fazê-lo. Todavia, se necessário, é geralmente complicado dispensá-los. Por isso, é muito importante dedicar todo tempo possível na contratação de profissionais com base nas competências requeridas para o trabalho ou função. O empreendedor necessita contar com pessoas com diferentes habilidades e que realmente possam ajudar nas mais variadas circunstâncias.

Erro 10 – Negligenciar a gestão da companhia como um todo

A maioria dos empreendedores acaba dedicando muito tempo em coisas menos importantes e com o passar dos meses perdem a “visão do todo” do negócio. Envolvem-se em muitas questões, porém não gerenciam eficazmente o empreendimento. Qualquer que seja o negócio, é preciso estar focado e gerindo-o como um todo.

Erro 11 - Aceitar facilmente que “não é possível” ao invés de buscar uma solução

Muitos empreendedores aceitam com resignação afirmativas do tipo: “isto não é possível” e desistem facilmente de determinados objetivos, trabalhos ou desafios. É importante ressaltar que o bom empreendedor deve enxergar à frente de seus colaboradores e somente aceitar o “isto não é possível” quando estiver absolutamente convicto.

Erro 12 - Focalizar demasiadamente no volume de vendas e porte da empresa ao invés do lucro

Empreendedores costumam focalizar o volume de vendas e porte do negócio, dando demasiada importância a tais aspectos e negligenciando a lucratividade por um tempo considerado além do razoável. O fato é que banqueiros e investidores profissionais não gostam dessa atitude e segundo Osher, “os empreendedores precisam aprender a ser bons homens de negócios”.

Erro 13 – Procurar confirmar suas ações ao invés de procurar a verdade.

Quantas são as vezes em que o empreendedor comenta determinadas ações ou decisões com pessoas de seu relacionamento, de sua família ou de seus amigos. Na realidade o fazem apenas para avaliar ou confirmar se suas ações / decisões foram as mais apropriadas e não para buscar as melhores respostas.

Erro 14 - Falta de clareza na visão

Muitos empreendedores enfatizam seus esforços em várias direções, exigindo atenção e tempo de seus colaboradores na tentativa de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e com isso acabam enfraquecendo muitas de suas competências. Facilmente perdem o foco da visão inicial do negócio e de suas estratégias.

Erro 15 – Falta clareza no objeto do negócio e nos objetivos de longo prazo

Muitos empreendimentos nascem sem um objetivo de longo prazo e sem uma definição clara de seu objeto social. Observa-se, freqüentemente, que no processo de criação de um novo negócio, nem sempre são tomados os cuidados apropriados na definição do objeto social e raramente são desenvolvidos objetivos de longo prazo.

Erro 16 - Falta de identidade e foco

A maioria dos novos empreendimentos não cria uma identidade na qual possa ser reconhecida e distinguida. Comumente também não consegue estabelecer seu foco com clareza e por conseqüência não estabelece objetivos determinados e factíveis.

Erro 17 – Falta de estratégia de retirada

Muitos negócios são concebidos sob premissas erradas e não levam em conta a perspectiva de que podem ser válidas, porém por um período de tempo relativamente curto em função, por exemplo, da moda, local, época, mercado ou economia instáveis, etc. O bom empreendedor conhece o tempo de maturação de seu empreendimento e desenvolve, desde o início, um plano para sua saída.

Também, o bom empreendedor pode optar por dedicar-se ao negócio apenas por um período, de acordo com seus objetivos pessoais. Neste caso, a existência de uma estratégia previamente desenvolvida para esse fim facilitará o encaminhamento do que precisa ser feito no seu devido tempo.

Podemos até discordar de um ou outro “erro” apontado como causa do fracasso de muitos empreendimentos, porém tenho certeza que a grande maioria dos leitores conhece alguma história verdadeira que se encaixa nessa lista.

De qualquer forma, ao invés de buscar não cometer nenhum dos erros citados, por que não transformar os “17 erros” em “17 acertos” ? Talvez não seja a garantia do sucesso de seu novo empreendimento, mas com certeza as chances do fracasso serão muito menores.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas