quarta-feira, 8 de abril de 2015

A gestão das empresas está em cheque?

Redigi este artigo há alguns anos e, ao revê-lo, percebo que continua absolutamente atual diante do momento vivido pelas empresas em nosso país, bem como sob a ótica global. Para sua análise e reflexão. Boa leitura!
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Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc, etc, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·         através do auto-conhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·         habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·         desenvolver a habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·         desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·         criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentem a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como conseqüência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão da Contabilidade

Continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão.

·         Gestão Financeira

O ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas

terça-feira, 10 de março de 2015

EBITDA: virtudes e defeitos

Apesar de ter redigido este artigo há alguns anos, volto a republica-lo em função de sua abordagem abranger vários pontos de interesse para todos profissionais ligados à gestão das empresas e/ou que tenham interesse no assunto. Boa leitura!
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Há alguns anos, um indicador financeiro passou a ser amplamente utilizado pelas empresas de capital aberto e pelos analistas de mercado como a principal e, às vezes, única avaliação de desempenho e/ou do valor das companhias: o EBITDA.  Além disso, o final da década e início do novo milênio foi marcado por inúmeras negociações de empresas que também tiveram como único parâmetro o EBITDA.

De outro lado, como ocorre freqüentemente, o “modismo” disseminou-se rapidamente e muitas empresas, dos mais variados portes e segmentos em nosso país também passaram a considerar o EBITDA como uma importante ferramenta de avaliação de performance operacional. Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele  é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Essas e outras questões continuam sendo objeto de acaloradas discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao trazer este tema, não tenho a pretensão de ser o juiz da questão nem esgotar o assunto, mas apenas apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para aqueles que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, uma série de pontos que podem estar sendo desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.

O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado ou apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.


Uma pouco de história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte americano na década de 70 do século passado. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infra-estrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre, porém, que com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.


Como o EBITDA é apurado ?

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)


·        Receita Líquida de Vendas...................................  10.000
                                
·        (-) Custo dos Produtos Vendidos .......................      4.800 


·        Lucro Bruto .......................................................    5.200

·        (-) Despesas Operacionais
Vendas.........................................  1.500
Administrativas e Gerais............         550
Financeiras (Juros).....................        250           2.300

·        Lucro Operacional ..............................................    2.900


                                                                                        
DETERMINAÇÃO   DO     E B I T D A



·        Lucro Operacional..........................    2.900

·        (+) Depreciação / Amortização
            inclusa no CPV e Despesas
            Operacionais..........................          180

       (+) Juros .......................................       250
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·        EBITDA...............................        3.330
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Argumentos dos defensores do EBITDA:

Os defensores da aplicação do EBITDA sustentam, entre outros, os seguintes argumentos:

  • Pode ser utilizado na análise da lucratividade entre as empresas;

  • Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

  • O EBITDA como percentual de vendas pode ser utilizado para identificar empresas que sejam as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

  • O EBITDA pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

  • A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa conseguiu ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

  • O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentem uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).


Críticas à utilização exclusiva do EBITDA:


Embora reconhecendo a validade relativa da utilização do EBITDA, os críticos apresentam os seguintes argumentos:

  • É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal tais empresas apresentarem despesas financeiras superiores às receitas financeiras. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o EBITDA é positivo, muito embora a linha final da demonstração de resultados apresente prejuízo líquido;

  • O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobre-valoriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

  • O EBITDA pode dar uma falsa idéia sobre a efetiva liquidez da empresa;

  • O EBITDA não considera o montante de re-investimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);
  • O EBITDA nada evidencia sobre a qualidade dos lucros;

  • Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

  • O EBITDA ignora atributos específicos na análise de determinadas empresas  / negócios;

  • Companhias da chamada “nova economia” têm tentado convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, têm conseguido “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

  • A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como investimentos de capital, o que provocou profunda distorção no lucro e conseqüente aumento do EBITDA;

  • Por ser de fácil apuração o EBITDA é freqüentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa idéia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.


Tendências para o futuro sobre a validade da utilização do EBITDA

Aparentemente e principalmente após os escândalos contábeis de grandes corporações norte-americanas, aumentou a preocupação com o EBITDA. Especialmente nos Estados Unidos, muitas companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

Muito embora a ênfase possa vir a ser menor, parece que o EBITDA continuará sendo muito utilizado porque é um bom indicador para a avaliação da tendência dos lucros da atividade principal de uma empresa. Adicionalmente, parece que gradualmente, houve uma compreensão melhor de que, por existir diferenças significativas entre os dois, o EBITDA não é ideal em substituição ao Fluxo de Caixa Operacional e, assim, este continua sendo a melhor forma de saber o quanto o “Caixa” de uma empresa está produzindo.

No Brasil, tenho a impressão de que ainda levará mais algum tempo e o EBITDA continuará sendo muito utilizado pelo mercado, principalmente na avaliação de empresas. Além disso, o mercado deverá continuar valorizando mais a variação percentual de crescimento ou queda do indicador em relação ao período anterior do que o valor isolado do EBITDA.

Em síntese, parece-me que o EBITDA continuará sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações e, portanto, outros indicadores tradicionais também continuarão presentes nas análises e avaliações de investimentos e performances de muitas organizações.

E você, caro leitor, sabe qual é o EBITDA de sua empresa ?

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

sexta-feira, 20 de fevereiro de 2015

O questionamento como fonte para uma gestão eficaz

A competição cada vez mais acirrada em quase todos os segmentos e mercados faz com que os executivos em geral alimentem dramaticamente a busca por soluções engenhosas e inovadoras para que suas organizações possam sobreviver e destacar-se num mundo onde   as mesmas tornam-se mais e mais parecidas umas às outras, fazendo com que pequenos detalhes e diferenças propiciem o sucesso para algumas e o fracasso de muitas. Assim, as principais escolas de administração e os mais destacados “gurus” nacionais e internacionais tornam-se fontes que alimentam tais “esperanças” e, nessa linha, novas técnicas, teorias e práticas em gestão vão sendo concebidas, deixando nos profissionais responsáveis, uma profunda sensação de desatualização.

De outro lado, não é raro lermos artigos em revistas especializadas destacando o sucesso (nem sempre de longa duração) de empresas nacionais e internacionais que alcançaram-no com práticas de gestão que enfatizam a simplicidade em suas administrações.  Na prática, o que observamos é que essas empresas têm em comum: foco estratégico, obsessão por  custos baixos, baixa complexidade operacional, poucos níveis hierárquicos, bons níveis de comprometimento e cooperação dos colaboradores, busca constante da simplificação,  incentivo ao empreendedorismo e transparência nas informações.

Diante desse aparente paradoxo, mais uma vez podemos constatar que soluções engenhosas e inovadoras não representam pré-condições para o sucesso das organizações, como também não basta operar com simplicidade para alcançar grandes resultados.

A verdade é que gerir uma empresa continua sendo um maravilhoso desafio onde misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.

Por isso neste tópico, quero abordar uma maneira tradicional muito eficaz, mas pouco ou mal aplicada pelas empresas e que poderá ajudar os gestores a encontrarem rapidamente, respostas mais acertadas para as exigências organizacionais: a técnica do questionamento.


Na infância: o grande aprendizado!

Embora não nos dando conta, provavelmente, todos nós quando crianças construímos a base de nosso conhecimento através dessa técnica ao indagar e questionar nossos pais, irmãos mais velhos, tios, vizinhos e professores, sobre tantas e tantas dúvidas que aguçavam nossas mentes.  Seguramente, muitos irão lembrar-se das inúmeras vezes em que ouviram algum adulto, já sem paciência  após vários “por ques”,  terminarem  conversas de forma evasiva e com o velho chavão: “...fulano vai brincar que agora tenho mais o que fazer!”.


Por que paramos no meio do caminho ?

Pois é! Muito embora tragamos tal experiência de nossa infância, por que no dia-a-dia em nossa vida profissional não adotamos a mesma prática até que estejamos seguros de que todos os “por quês” foram respondidos? Será por que não conseguimos enxergar a verdadeira dimensão do fato, problema ou circunstância em jogo? Ou será que temos vergonha de demonstrar nosso conhecimento limitado, ou mesmo desconhecimento, sobre determinados assuntos?  Ou será ainda por que um “grande” gerente ou executivo não pode demonstrar “fraqueza” diante de seus subordinados?

Particularmente, tenho a impressão de que, com poucas exceções, a maioria dos gestores trata assuntos importantes superficialmente porque sente-se pressionado pelo tempo, por superiores,  pelas metas, pela concorrência e pelos resultados. Quaisquer que sejam as razões,  muitos “por quês” sequer são levantados e questões relevantes ficam sem respostas, fragilizando  a perspectiva de tomadas de decisões acertadas.


Recriando o hábito... 

Para viabilizar a aplicação consistente da técnica, é preciso disciplina e humildade para assumir, em muitas circunstâncias, uma postura de quem sabe pouco (ou nada) do assunto e portanto, é necessário levantar até os mais óbvios “por quês”, mesmo que tal atitude possa, no início, transparecer junto às partes envolvidas, fraqueza ou até ignorância. Tal atitude certamente causará (no grupo de trabalho) surpresa ou espanto durante algum tempo, porém na medida em que decisões, direcionamentos e definições consistentes forem sendo tomadas, conquistar-se-á o respeito e admiração e, a partir daí,  muitos começarão a aplicar a mesma técnica no dia-a-dia, fazendo com que a organização torne-se muito mais eficaz.


Exemplificando : Vamos considerar uma empresa que vem gradualmente perdendo participação de mercado.

Geralmente, o diagnóstico mais comum indica que as empresas perdem participação de mercado em razão da diminuição da competitividade, entre outras causas, por :

    • excesso de capacidade instalada no setor;
    • novos concorrentes com melhores propostas de valor;
    • estrutura de custos elevada;
    • equipamentos antigos e ultrapassados;
    • falta de lançamento de novos produtos;
    • estrutura de vendas mal preparada e desmotivada;
    • má gestão do capital de giro;
    • pessoal desmotivado;
    • incapacidade gerencial. 

Sendo assim, será que as causas reais da perda de participação de mercado são, de fato, identificadas e analisadas? Ou será que prevalece a tendência do “consenso”, através da somatória da percepção dos agentes internos formadores de opinião?  Será que o tempo incorrido desde a constatação dos primeiros sinais de dificuldades até a contextualização efetiva dos fatos foi apropriado?

Essas são apenas algumas das questões que quase sempre não são respondidas.

Entretanto, se, ao primeiro sinal de queda na participação, os responsáveis começassem a questionar por que estavam perdendo mercado e os indícios apontassem para todas as hipóteses retro-mencionadas, iniciar-se-ia a jornada para buscar respostas mais efetivas para muitas questões, tais como:


·        em relação ao excesso de capacidade instalada no setor  -  Por que isso ocorreu no nosso setor ?  Por que as empresas super dimensionaram o mercado / demanda? Novas tecnologias ou soluções mercadológicas contribuíram de alguma forma? Por que? Por que não fomos capazes de antecipar tal ocorrência? Por que não desenvolvemos mecanismos para impedir ou pelo menos atenuar o impacto dessa nova capacidade?


·        em relação aos novos concorrentes com melhores propostas de valor  - Por que não conseguimos nos antecipar à concorrência? Quais os diferenciais de valores percebidos (pelos clientes) nessas propostas? O que precisa ser feito para tornar nossa proposta de valor melhor do que essas? De quanto tempo e recursos (financeiros, materiais e humanos) precisaremos?


·        em relação a estrutura de custos elevada  -  Sabemos exatamente onde nossos custos são mais onerosos? O que fizemos até agora para torná-los mais competitivos? Por que as ações tomadas não surtiram efeito?  Que fatores internos e externos contribuíram para isso?  Quais são as principais diferenças existentes em relação aos concorrentes com custos mais competitivos?  Que medidas devem ser implementadas no curto, médio e longo prazo para ajustar nossa estrutura de custos ?


·        em relação a equipamentos antigos e ultrapassados  -  O que nos impediu a atualização de nosso parque instalado?  Como temos acompanhado a evolução tecnológica em nosso mercado? Por que deixamos de planejar a substituição dos equipamentos? É possível recuperar o “tempo perdido”?  De que forma? Qual o volume de investimento requerido? Não será melhor redirecionar o foco dos investimentos?


·        em relação a falta de lançamento de novos produtos -  Por que deixamos de lançar novos produtos? Quanto tempo, em média, levamos para lançar um novo produto no mercado? Esse tempo é adequado e comparável aos nossos concorrentes? Nossos esforços no desenvolvimento e lançamento de novos produtos é adequado?


·        em relação a estrutura de vendas mal preparada e/ou desmotivada  -  Quais as verdadeiras causas? Falta de recursos? De vontade?  De treinamento?  Os sistemas de remuneração e incentivo são apropriados? Como eles se comparam à concorrência?  Qual a percepção da força de vendas em relação aos nossos produtos e serviços? Quais as reclamações e/ou reivindicações mais comuns dos vendedores / representantes? Elas fazem sentido? Temos dados respostas consistentes à tais reivindicações? Nossas teorias são refletidas nas ações ?


·        em relação a má gestão do capital de giro  -  Há quanto tempo manifestaram-se os primeiros sinais de dificuldades?  As estratégias aplicadas na gestão das contas a receber, inventários e contas a pagar estão apropriadas e adequadas às exigências do mercado? E em relação aos concorrentes?  O que temos feito para melhorar o giro dos inventários? Reduzir os prazos de recebimento? Aumentar os prazos das contas a pagar?  O que tem sido feito para mudar o perfil do endividamento? Como os controles de custos se inter-relacionam com a gestão do capital de giro?


·        em relação ao pessoal desmotivado   -    Há quanto tempo existe a percepção da desmotivação interna?  O que tem sido feito para mudar esse quadro? A desmotivação é geral ou concentrada em algumas áreas? As práticas e políticas internas valorizam as qualidades do ser humano?  Como a desmotivação tem se manifestada? Como estão as relações entre as pessoas? Entre chefias e subordinados?  Há sempre respeito?  E as condições de trabalho oferecidas? São boas? Como se comparam aos concorrentes?


·        em relação a incapacidade gerencial   -   Como os resultados mensais são compartilhados com as chefias / gerentes?  As metas e objetivos são claros, desafiadores e realistas? Existem incentivos de remuneração atrelados a resultados? O que ocorre quando os resultados não são alcançados? Os resultados são analisados criteriosamente e discutidos de forma a se buscar direcionamentos consistentes? Os relatórios gerenciais propiciam análises apropriadas?  Todos conhecem as margens de contribuição das linhas de produtos?  As chefias são incentivadas a buscar constante atualização profissional? De que forma? A empresa contribui?



É evidente que no exemplo acima, as questões levantadas representam apenas algumas das que deveriam ser feitas diante das circunstâncias.  O objetivo deste artigo é deixar uma mensagem para o leitor no sentido de que é preciso questionar sempre, não deixando uma única pergunta sem uma resposta convincente, seja qual for o negócio, mercado, estrutura interna, concorrência, etc.

Quanto mais exercitado, será observado que as perguntas vão tornando-se cada vez mais objetivas e verificando-se que determinadas respostas levam a outras questões e assim sucessivamente, fazendo com que o processo se aperfeiçoe rapidamente, seja disseminado em toda a organização e o encaminhamento de soluções pró ativas e mais apropriadas passem a fazer parte do cotidiano da empresa.  Enfim, a gestão torna-se muito mais objetiva e eficaz.

Quão questionador você tem sido em suas atribuições?

Autor: Carlos Alberto Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

quinta-feira, 29 de janeiro de 2015

O caos urbano e suas consequências para as pessoas e empresas


Para iniciar este artigo, permita-me compartilhar uma realidade que vivenciei até o início da década passada.

Durante muitos anos trabalhei para uma empresa multinacional sediada em Osasco e, residindo na região do ABC, gastava uma média de quase três horas diárias nos trajetos de ida e volta que totalizavam perto de 100 km. Se considerarmos que, semanalmente isso representava 15 horas, mensalmente, em torno de 65 horas e, anualmente, algo próximo de 780 horas ou 32,5 dias, posso afirmar que durante os anos vinculados a essa empresa, estive mais de um ano e meio de minha vida dentro do meu carro, simplesmente para ir e voltar do trabalho!

Do ponto de vista de qualidade de vida, essa triste realidade, se já era terrível há doze anos, imagino que atualmente exigiria algo em torno de quatro a cinco horas diárias!

Um absurdo! Muito triste! Pois é, mas infelizmente, essa é a atual realidade de milhões de pessoas que perdem um tempo importante de suas vidas no trajeto de ida e volta do trabalho e o que é pior para a grande maioria: sendo transportados em ônibus e/ou trens sem um mínimo de conforto e dignidade! 

Essa breve introdução retrata uma realidade presente na maioria das grandes cidades brasileiras, gerando, entre outras coisas: um fardo enorme para a vida das pessoas, com consequências perigosas para a saúde de todos, mobilidade limitada do cidadão, desordem nas ruas, aumento absurdo do número de acidentes de trânsito, enfim: um drama para a sociedade e prejuízos para o ser humano, para as cidades e para o país!

E do lado das empresas, as consequências também são inúmeras. Entre outras, podemos citar: o drástico aumento de funcionários que não conseguem chegar no horário, queda de produtividade, aumento dos casos de depressão e/ou stress emocional, elevação dos custos logísticos em razão dos engarrafamentos, fazendo com que sejam reduzidos os ciclos de entrega e exigindo mais veículos na rua que contribuem para a piora do problema, maior consumo de combustíveis, aumento dos valores com seguros, mais contratação de motoristas e ajudantes e maior incidência de problemas de saúde com os mesmos. Além disso, dependendo do produto transportado, ele pode se estragar e/ou a validade ser encurtada, fazendo com que as empresas sejam obrigadas a produzir mais para estocagem, elevando os investimentos e custos envolvidos.

Toda essa realidade vem sendo estudada nos últimos anos e, enquanto os governos municipais, estaduais e federal procuram encontrar soluções para melhorar as condições da mobilidade urbana com a construção de novas vias, linhas de metrô e ônibus, vias de uso exclusivo para ônibus, restrição de utilização de veículos em determinados dias da semana e em determinadas áreas e/ou vias públicas, profissionais gabaritados de diferentes setores aprofundam conhecimentos e buscam novos caminhos através do teletrabalho, como é o caso da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades, a qual vem promovendo o trabalho a distância em todas as suas formas e aplicações (www.sobratt.org.br).

O que fazer diante desse quadro?

Como o tema é muito abrangente e pode ser desenvolvido sob várias óticas, vou me ater apenas a uma pequena parte.

Concordando inteiramente que o trabalho a distância é uma parte importante na busca de soluções para esse intrincado quebra cabeças e que, cada vez  mais, as empresas terão que, necessariamente, ter esse modelo como parte integrante de suas estruturas organizacionais, tenho a sensação de que, além disso e das iniciativas do setor público, precisaremos desenvolver e implementar novas formas de relacionamento com os funcionários e de operação entre e dentro das empresas.

Nota: Apenas para relembrar, algum tempo atrás, redigi um artigo publicado no site Cenofisco, onde destacava alguns aspectos favoráveis e desfavoráveis do trabalho a distância:

“Favoráveis

·         maior flexibilidade de horários;

·         eliminação de gastos com transporte e riscos no percurso até a empresa,  o que resulta também na diminuição da poluição e dos congestionamentos viários;

·         agilização da comunicação e da circulação de atividades e informação;

·         perspectiva de melhoria na vida privada do empregado através do maior convívio familiar;

·         maior inclusão de pessoas com dificuldades  de locomoção;

·         possível redução do desemprego através da não limitação do espaço da empresa; e

·         incremento da produção e diminuição de seus custos.

Desfavoráveis e/ou desvantagens:

·         isolamento do empregado do ambiente empresarial;

·         maior dificuldade com padronização da produção;

·         possíveis problemas com aspectos relacionados à segurança do trabalho (ex: ergonomia, esforços repetitivos, má postura, etc);

·         maior risco de desídia;

·         riscos de concorrência com o empregador e/ou quebra de sigilo profissional;

·         dificuldade de fiscalização; e

·         informalidade e exploração do trabalhador.”

Feito o destaque, além do trabalho a distância, o que mais as empresas podem ou poderão fazer para diminuir os problemas gerados pelo caos urbano?

OBS: Antes de responder a questão é importante salientar que todos os pontos envolvem aspectos que precisam ser bem avaliados para evitar-se eventuais contingenciamentos, autuações e/ou reclamações trabalhistas, bem como podem significar aumento de custos para as empresas.

1.    No relacionamento com os funcionários

·         Implantação de jornada de trabalho flexível   

De forma geral, embora não sendo possível a aplicação em todas as áreas das empresas, é cada vez maior o número de organizações que têm flexibilizado a jornada de trabalho para muitos de seus funcionários. Com isso, tais funcionários têm a possibilidade de ir para o trabalho e voltar para casa fora dos horários de pico dos congestionamentos.

·         Reduzir a jornada de trabalho com presença física na empresa

Essa alternativa também vem sendo utilizada por várias organizações e parece ser possível em muitas circunstâncias, desde que seja viável ao funcionário completar a jornada em sua residência (o conhecido home office).

·         Criar jornadas de trabalho diferenciadas

Assim como muitas categorias já desenvolvem (ex: médicos, enfermeiros e seguranças), muitos profissionais de várias áreas que não necessitem manter contatos externos nos horários tradicionais, poderiam trabalhar em jornadas diferenciadas e que não coincidem com os horários de maior congestionamento.

2.    Nas relações entre empresas

·         Incrementar as operações noturnas

Abrangendo não apenas as operações internas, mas mais especialmente as operações de toda a cadeia logística.

·         Criar parcerias nas quais atividades que se completam sejam parcial ou integralmente transferidas do dia para a noite

Exemplo: Parte das atividades da área de vendas de uma empresa com parte das atividades de compras de outra.

 
Considerações finais

Tenho plena consciência de que tais sugestões representam muito pouco diante da magnitude do problema e que temos muito a aprender para encontrar soluções mais eficazes, porém,  parece-me que o grande nó que precisa ser desatado reside na imensa concentração do fluxo das pessoas entre as 5 horas da manhã até as 20 horas da noite (o que totaliza 15 horas), muito embora o dia tenha 24 horas. 

Metaforicamente falando, é como se tivéssemos um elástico que podemos esticá-lo somente 2/3 de seu comprimento, fazendo com que atinja seu limite de resistência mais rapidamente e arrebente! Em tais circunstâncias, qualquer observador faria a seguinte afirmação: se você segurar as duas pontas do elástico (3/3 de seu comprimento) e esticá-lo, conseguirá aumentar sua expansão e evitará que se arrebente, pois estará aproveitando-o em toda sua capacidade de resistência!

Trazendo a metáfora para nossa realidade, o “elástico” representa as 24 horas do dia e “quem estica” é representado pelas empresas, comércio, bancos, autarquias, escolas, transporte público, etc que funcionam somente parte do dia!

Por isso, neste momento, tenho a percepção de que, por maiores que sejam os investimentos do setor público na mobilidade urbana e avanços tecnológicos que viabilizarão o trabalho a distância, as grandes cidades não terão outro caminho que não seja o pleno “funcionamento” durante as 24 horas do dia!

Talvez minha percepção esteja errada! E o caro leitor, o que acha?

Bom trabalho e até breve!
 
Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresa