terça-feira, 28 de julho de 2015

O caos urbano e as consequências para as empresas

Durante muitos anos trabalhei para uma empresa multinacional sediada em Osasco e, residindo na região do ABC, gastava uma média de quase três horas diárias nos trajetos de ida e volta que totalizavam perto de 100 km. Se considerarmos que, semanalmente isso representava 15 horas, mensalmente, em torno de 65 horas e, anualmente, algo próximo de 780 horas ou 32,5 dias, posso afirmar que durante os anos vinculados a essa empresa, estive mais de um ano e meio de minha vida dentro do meu carro, simplesmente para ir e voltar do trabalho!

Do ponto de vista de qualidade de vida, essa triste realidade, se já era terrível há doze anos, imagino que atualmente exigiria algo em torno de quatro a cinco horas diárias!

Um absurdo! Muito triste! Pois é, mas infelizmente, essa é a atual realidade de milhões de pessoas que perdem um tempo importante de suas vidas no trajeto de ida e volta do trabalho e o que é pior para a grande maioria: sendo transportados em ônibus e/ou trens sem um mínimo de conforto e dignidade! 

Essa breve introdução retrata uma realidade presente na maioria das grandes cidades brasileiras, gerando, entre outras coisas: um fardo enorme para a vida das pessoas, com consequências perigosas para a saúde de todos, mobilidade limitada do cidadão, desordem nas ruas, aumento absurdo do número de acidentes de trânsito, enfim: um drama para a sociedade e prejuízos para o ser humano, para as cidades e para o país!

E do lado das empresas, as consequências também são inúmeras. Entre outras, podemos citar: o drástico aumento de funcionários que não conseguem chegar no horário, queda de produtividade, aumento dos casos de depressão e/ou stress emocional, elevação dos custos logísticos em razão dos engarrafamentos, fazendo com que sejam reduzidos os ciclos de entrega e exigindo mais veículos na rua que contribuem para a piora do problema, maior consumo de combustíveis, aumento dos valores com seguros, mais contratação de motoristas e ajudantes e maior incidência de problemas de saúde com os mesmos. Além disso, dependendo do produto transportado, ele pode se estragar e/ou a validade ser encurtada, fazendo com que as empresas sejam obrigadas a produzir mais para estocagem, elevando os investimentos e custos envolvidos.

Toda essa realidade vem sendo estudada nos últimos anos e, enquanto os governos municipais, estaduais e federal procuram encontrar soluções para melhorar as condições da mobilidade urbana com a construção de novas vias, linhas de metrô e ônibus, vias de uso exclusivo para ônibus, restrição de utilização de veículos em determinados dias da semana e em determinadas áreas e/ou vias públicas, profissionais gabaritados de diferentes setores aprofundam conhecimentos e buscam novos caminhos através do teletrabalho, como é o caso da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades, a qual vem promovendo o trabalho a distância em todas as suas formas e aplicações (www.sobratt.org.br).

O que fazer diante desse quadro?

Como o tema é muito abrangente e pode ser desenvolvido sob várias óticas, vou me ater apenas a uma pequena parte.

Concordando inteiramente que o trabalho a distância é uma parte importante na busca de soluções para esse intrincado quebra cabeças e que, cada vez  mais, as empresas terão que, necessariamente, ter esse modelo como parte integrante de suas estruturas organizacionais, tenho a sensação de que, além disso e das iniciativas do setor público, precisaremos desenvolver e implementar novas formas de relacionamento com os funcionários e de operação entre e dentro das empresas.

Nota: Apenas para relembrar, há mais de dois anos redigi um artigo publicado no site Cenofisco, onde destacava alguns aspectos favoráveis e desfavoráveis do trabalho a distância:

“Favoráveis

·         maior flexibilidade de horários;

·         eliminação de gastos com transporte e riscos no percurso até a empresa,  o que resulta também na diminuição da poluição e dos congestionamentos viários;

·         agilização da comunicação e da circulação de atividades e informação;

·         perspectiva de melhoria na vida privada do empregado através do maior convívio familiar;

·         maior inclusão de pessoas com dificuldades  de locomoção;

·         possível redução do desemprego através da não limitação do espaço da empresa; e

·         incremento da produção e diminuição de seus custos.

Desfavoráveis e/ou desvantagens:

·         isolamento do empregado do ambiente empresarial;

·         maior dificuldade com padronização da produção;

·         possíveis problemas com aspectos relacionados à segurança do trabalho (ex: ergonomia, esforços repetitivos, má postura, etc);

·         maior risco de desídia;

·         riscos de concorrência com o empregador e/ou quebra de sigilo profissional;

·         dificuldade de fiscalização; e

·         informalidade e exploração do trabalhador.”

Feito o destaque, além do trabalho a distância, o que mais as empresas podem ou poderão fazer para diminuir os problemas gerados pelo caos urbano?

OBS: Antes de responder a questão é importante salientar que todos os pontos envolvem aspectos que precisam ser bem avaliados para evitar-se eventuais contingenciamentos, autuações e/ou reclamações trabalhistas, bem como podem significar aumento de custos para as empresas.

1.    No relacionamento com os funcionários

·         Implantação de jornada de trabalho flexível   

De forma geral, embora não sendo possível a aplicação em todas as áreas das empresas, é cada vez maior o número de organizações que têm flexibilizado a jornada de trabalho para muitos de seus funcionários. Com isso, tais funcionários têm a possibilidade de ir para o trabalho e voltar para casa fora dos horários de pico dos congestionamentos.

·         Reduzir a jornada de trabalho com presença física na empresa

Essa alternativa também vem sendo utilizada por várias organizações e parece ser possível em muitas circunstâncias, desde que seja viável ao funcionário completar a jornada em sua residência (o conhecido home office).

·         Criar jornadas de trabalho diferenciadas

Assim como muitas categorias já desenvolvem (ex: médicos, enfermeiros e seguranças), muitos profissionais de várias áreas que não necessitem manter contatos externos nos horários tradicionais, poderiam trabalhar em jornadas diferenciadas e que não coincidem com os horários de maior congestionamento.

2.    Nas relações entre empresas

·         Incrementar as operações noturnas

Abrangendo não apenas as operações internas, mas mais especialmente as operações de toda a cadeia logística.

·         Criar parcerias nas quais atividades que se completam sejam parcial ou integralmente transferidas do dia para a noite

Exemplo: Parte das atividades da área de vendas de uma empresa com parte das atividades de compras de outra.


Considerações finais

Tenho plena consciência de que tais sugestões representam muito pouco diante da magnitude do problema e que temos muito a aprender para encontrar soluções mais eficazes, porém,  parece-me que o grande nó que precisa ser desatado reside na imensa concentração do fluxo das pessoas entre as 5 horas da manhã até as 20 horas da noite (o que totaliza 15 horas), muito embora o dia tenha 24 horas. 

Metaforicamente falando, é como se tivéssemos um elástico que podemos esticá-lo somente 2/3 de seu comprimento, fazendo com que atinja seu limite de resistência mais rapidamente e arrebente! Em tais circunstâncias, qualquer observador faria a seguinte afirmação: se você segurar as duas pontas do elástico (3/3 de seu comprimento) e esticá-lo, conseguirá aumentar sua expansão e evitará que se arrebente, pois estará aproveitando-o em toda sua capacidade de resistência!

Trazendo a metáfora para nossa realidade, o “elástico” representa as 24 horas do dia e “quem estica” é representado pelas empresas, comércio, bancos, autarquias, escolas, transporte público, etc que funcionam somente parte do dia!

Por isso, neste momento, tenho a clara percepção de que, por maiores que sejam os investimentos do setor público na mobilidade urbana e avanços tecnológicos que viabilizarão o trabalho a distância, as grandes cidades não terão outro caminho que não seja o pleno “funcionamento” durante as 24 horas do dia!

Talvez minha percepção esteja errada! E o caro leitor, o que acha?

Bom trabalho e até breve!
 
Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresa

segunda-feira, 6 de julho de 2015

Migração de valor nas empresas

Conceitual e friamente, a concepção de um negócio, entre os inúmeros aspectos relacionados, se desenvolve com a definição do mercado que se pretende atuar,  quem serão seus fornecedores, como seus clientes serão selecionados e/ou conquistados, definição de suas ofertas, as tarefas que realizará e aquelas que serão terceirizadas, configuração dos recursos (equipamentos, materiais e pessoas) e entrada no mercado, desenvolvendo e criando utilidades para os clientes com um objetivo final: geração de lucro.

Assim como produtos e serviços passam por ciclos diferentes (do nascimento à obsolescência), também as concepções de negócios passam por diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência, as quais, entretanto, geralmente não são percebidas pelos responsáveis diretos (1º nível) das empresas. Muito embora as prioridades dos clientes  (assim entendidas aquelas que são as mais importantes para eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos mesmos) apresentem a natural tendência de mudança, observa-se que as concepções de negócios, com raras exceções, permanecem inalteradas.  E assim, quando o mecanismo que balanceia a concepção do negócio de uma empresa com o conjunto de prioridades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos  migração de valor.

Por sua relevância e abrangência, apresento o tema de forma ampla e genérica, trazendo conceitos e exemplos para melhor ilustrar a importância do mesmo, tendo como base, o livro “Migração de Valor” de Adrian J. Slywotzky.


A CONCEPÇÃO DE UM NEGÓCIO E A MIGRAÇÃO DE VALOR

Muitos negócios são concebidos sob uma perspectiva de vida curta (ex: empreendimentos voltados ao entretenimento em cidades que recebem grande fluxo de pessoas durante as férias), porém, a grande maioria das concepções de negócios visam a longevidade,  esquecendo-se, no entanto, que as características do empreendimento que um dia conduziram-no ao sucesso podem tornar-se obsoletas diante de novas concepções com maior capacidade de atender e satisfazer as prioridades de seus clientes.

Em verdade, a migração de valor pode afetar qualquer empreendimento, desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até um segmento inteiro na medida que os clientes impõem ou são conduzidos por novas concepções de negócios que conseguem atender plenamente suas necessidades e desejos. Nesse sentido, historicamente, muitos são os exemplos observados pelo mundo afora tais como a migração de valor observada na indústria siderúrgica quando, empresas dos setores de plástico e alumínio conceberam negócios que satisfizeram melhor as prioridades de determinados segmentos de clientes como fabricantes de automóveis, de cervejas/refrigerantes e de conservas ou a migração de valor verificada no comércio, onde, até a década de cinqüenta, pequenos armazéns satisfaziam as prioridades de seus clientes, as quais, no entanto passaram a ser atendidas pelos supermercados entre os anos sessenta até meados dos oitenta, os quais, por sua vez, foram sendo gradualmente substituídos (principalmente nos grande centros urbanos) pelos hipermercados, cadeias nacionais de varejo, vendas por catálogos, telefones e mais recentemente, através da Internet.

Muito embora a velocidade da migração de valor tenha se tornado cada vez mais acelerada, fazendo com que empresas dos setores de bens eletrônicos e programas de computador (por lançar novos produtos cada vez mais rápido) fossem citadas como exemplos de organizações eficazes, no final dos anos oitenta e principalmente nos primeiros anos da última década, observou-se uma profunda mudança nas regras que determinavam o sucesso e os lucros dos empreendimentos. Novas empresas eram concebidas com propostas de valores que vinham de encontro às prioridades dos clientes e com capacidades e competências suficientes para mostrar aos mesmos que, aquilo que determinadas empresas tinham como melhor, naquilo que tornaram-nas grandes e famosas, tornava-se cada vez mais irrelevante diante das prioridades e necessidades futuras. Assim, empresas novatas e muito menores capturaram a maior parte do crescimento de valor de setores como o siderúrgico, aéreo, varejo e informática e empresas como Microsoft, Nucor, Dell, Wal-Mart, Intel e Southwest são excelentes exemplos dessas mudanças.

Outro exemplo marcante na história empresarial é o caso da IBM. Nos anos de 1983 a 1986, de acordo com pesquisa anual realizada pela revista “Fortune”, a IBM foi considerada a empresa mais admirada do mundo. No entanto, poucos anos depois, em 1992, sem a percepção da migração de valor para novas concepções de negócios e exigências dos clientes, o valor de mercado da IBM caíra mais de 70% em relação a 1983, ou seja, em apenas nove anos, aproximadamente US$ 70 bilhões se perderam. Por outro lado, é importante ressaltar também que a IBM é um grande exemplo de recaptura de valor, pois a partir de 1993, sob um novo comando, a empresa conseguiu recriar-se com uma inovadora liderança na tecnologia de informação e ajudou a criar uma revolução no campo do e-business.


AS FASES DA MIGRAÇÃO DE VALOR
 
Slywotzky ressalta que uma concepção de negócio só pode existir, em relação a migração de valor, em uma das seguintes formas :

  • Influxo (atração) de valor;
  • Estabilidade; ou
  • Escoamento do valor.
Vamos conhecer um pouco de cada uma dessas formas:
 

  1. Influxo ou Atração de Valor

Representa a fase inicial em que a empresa começa a capturar valores de outras partes ou  de seus concorrentes graças à concepção de negócio que evidencia ser superior no atendimento das prioridades dos clientes. Geralmente, quando uma empresa dentro de um segmento obtém uma migração de valor de seus concorrentes é porque conseguiu desenvolver uma nova concepção do negócio que foi de encontro às necessidades dos clientes, necessidades essas que não foram percebidas ou, se identificadas, não foram exploradas pelos concorrentes. Nesta fase geralmente a concorrência é limitada, o crescimento é acelerado e a lucratividade é alta.


  1. Estabilidade

A estabilidade é observada quando concepções de negócios encontram-se relativamente ajustadas às prioridades dos clientes e prevalece um equilíbrio entre os concorrentes. Dependendo da velocidade com que as prioridades dos clientes se manifestam ou do surgimento de novas concepções do negócio mais eficazes, a duração dessa fase pode variar. Outrossim, também pode ser observada a manutenção de um valor na concepção do negócio, porém as expectativas em relação ao futuro passam a ser moderadas já que o quadro impede que o valor migre para a empresa. Nesta fase, a concorrência, a participação no mercado e os lucros permanecem estáveis.


  1. Escoamento do Valor

Nesta fase, observa-se que a concepção do negócio já não atende mais as prioridades dos clientes e, conseqüentemente, o valor da empresa começa a deteriorar-se. Muito embora, o escoamento de valor possa ser lento e gradual, fazendo com que seus dirigentes não se apercebam do que está ocorrendo, observa-se que ele se acelera na medida em que a concepção do negócio distancia-se das necessidades dos clientes, aproximando-se rapidamente da obsolescência. Nesta fase, a concorrência é intensa, as vendas caem e os lucros são baixos ou inexistem, observando-se também a perda de talentos, recursos e clientes

Cada uma das fases da migração de valor impõe posturas e condutas diferentes por parte dos dirigentes e da gerência. Certamente, de acordo com o nível de acertividade dessas posturas e condutas é que encontraremos os vencedores e os perdedores em relação à migração de valor.
                                                                                       

UMA BARREIRA CHAMADA MEMÓRIA INSTITUCIONAL

Toda concepção de negócios é construída com base nos clientes. Na medida em que os clientes são conquistados e a empresa torna-se bem sucedida, geralmente esse foco começa a se perder. Os problemas e demandas internas começam a exigir as principais atenções dos dirigentes, os clientes passam a ser menos críticos e com o passar do tempo, normas, valores e comportamentos sedimentam-se na mentalidade e na cultura da empresa.

À isso denominamos: memória institucional!

A memória institucional dificulta a visão realista sobre o que está acontecendo no mercado e quando uma organização atinge a fase de escoamento do valor, a memória institucional transforma-se na grande barreira da mudança, pois existe uma forte resistência sobre o “status quo” que tornou-a bem sucedida. Geralmente, a análise de um setor ou segmento empresarial é baseada em padrões de um  passado vitorioso e por normas que, ao longo do tempo, definiram o  campo competitivo. 

A mentalidade de um segmento ou setor se fortalece com o tempo, pois são as mesmas empresas que encontram-se nas feiras e exposições e nas associações empresariais. Assim há uma forte tendência em pensar da mesma forma. Até as estatísticas em geral procuram agrupar os concorrentes que parecem semelhantes. Com isso, vai se construindo um conjunto de estruturas e padrões que não deveria existir, mas que acaba gerando uma visão limitada -  um foco apenas num grupo de concorrentes.
  

TELA DE RADAR

A visão limitada anteriormente mencionada deve ser substituída por uma tela de radar capaz de identificar as empresas que estão mais bem preparadas para servir o cliente e sair na frente em eventuais mudanças em suas prioridades. Tal identificação deve compreender não apenas os concorrentes. Embora possa parecer difícil para a criação de um mecanismo capaz de identificar esses “futuros novos concorrentes”, lembre-se de que existe uma lógica  no processo que determina a entrada de novos “players” em um campo competitivo. Na medida em que você familiarizar-se  com as condições que permitem a entrada de empresas novatas no seu mercado, estará desenvolvendo vantagens críticas para identificá-las e ao mesmo tempo acompanhar seus movimentos antes que as mesmas possam fortalecer-se.


UM APRENDIZADO CONSTANTE

Os exemplos de empresas que conseguiram mudar suas concepções de negócios e permaneceram vencedoras são muitos e provam que a migração de valor não é um processo impossível de ser controlado e gerenciado. Qualquer que seja o negócio, certamente existe, mesmo que limitado, um conjunto de ações que pode conduzir a empresa para o próximo ciclo de crescimento do seu valor.

É responsabilidade dos dirigentes e gerentes estarem constantemente atentos aos sinais que podem indicar a perspectiva de migração de valor. Geralmente, somente os concorrentes principais e diretos são analisados e observados pelas organizações, contribuindo para que muitos pequenos e despretensiosos novos concorrentes adentrem no mercado com novas concepções de negócios que conseguem compreender e atender com muito maior rapidez as demandas dos clientes e, com isso, conquistar fatias importantes desses mercados.

É preciso desenvolver a capacidade de prever a migração de valor buscando respostas para perguntas como: Quais são os sinais de advertência da migração de valor em meu segmento?  Como posso detectá-las com antecedência o suficiente para reagir às ameaças e oportunidades de forma mais rápida que meus concorrentes?  Como posso prever a velocidade e a trajetória da migração de valor?

Sei que não são respostas fáceis de se obter, porém ao fazer isso e maximizando o valor da concepção de negócio existente através do seu exame crítico, empreendendo iniciativas e ações que possam modificar a concepção visando o prolongamento da fase de estabilidade e evitando ou limitando o escoamento do valor, você estará construindo um sistema capaz de gerenciar a migração contínua do valor.

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

terça-feira, 2 de junho de 2015

Gestão de conflitos nas empresas

Quando recebi o convite para abordar este tema, lembrei-me de uma parábola onde um pregador reuniu centenas de pessoas para transmitir-lhes ensinamentos sobre a verdade. Ao final do sermão, em vez de aplausos houve um grande silêncio até que uma voz se levantou ao fundo:
-    O que o senhor disse não é a verdade! O pregador indignou-se:
-    Como não é verdade? Eu anunciei o que me foi revelado!
O questionador retrucou:
-   Existem três verdades:  a do senhor, a minha e a verdade verdadeira. Por isso, nós dois, juntos, devemos buscar a verdade verdadeira, pois só os intolerantes se julgam donos da verdade.
Como seria bom se pudéssemos transportar essa estória para o campo organizacional e ver as discórdias, desentendimentos e conflitos dentro das empresas serem resolvidos dessa maneira!

Seja como for, acho que não há motivos para nenhum desespero, não é mesmo? Afinal, quem já está na “estrada corporativa” há muitos anos sabe muito bem que as discordâncias, desentendimentos e conflitos dentro das empresas são muito comuns e sábios são todos aqueles que aproveitam esses momentos para estabelecer estratégias de solução de forma rápida, que não deixe nenhuma forma de ressentimentos, sensação de derrota e, principalmente, não ocorra a degradação do ambiente interno.
Divergência, desentendimento e conflito
Inicialmente e de uma forma bem simplista, entendo que é prudente ressaltar que eventuais divergências e desentendimentos entre pessoas ou grupos dentro das organizações não se caracterizam como conflitos, pois diferenças de opinião e discordâncias ocorrem com freqüência e é comum não gerarem maiores transtornos, desde que mantidas regras básicas de convivência, respeito e profissionalismo. Já, os conflitos nascem quando há profunda falta de entendimento entre as partes envolvidas, nascendo daí o choque ou enfrentamento, principalmente porque – conforme afirma Stephen Paul Robbins – “uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera demasiadamente importante”.
Como nascem e se manifestam os conflitos organizacionais?
Primeiramente devemos compreender o que enseja o nascimento de um conflito. Entre as principais causas destacamos: a competição interna, luta pelo poder, falta de reconhecimento, divergências de objetivos e metas entre as partes, direitos conquistados e não atendidos, acordos não cumpridos, mudanças internas ou externas acompanhadas de tensões, necessidade de status, ansiedade e medo de perder o controle, escassez de recursos, falta de informação, comunicação ineficiente, clima interno instável, chefias mal preparadas e diferenças culturais e/ou individuais.
De outro lado, também é importante destacar que os conflitos dentro das empresas podem se manifestar de duas formas: pessoal ou hierárquico.
Os conflitos pessoais estão relacionados à maneira de ser, de agir, de falar e tomar decisões por parte do profissional. É comum nascerem em razão de pequenas divergências, discordâncias ou opiniões, mas que, em função da não condução das mesmas com respeito e profissionalismo, acabam gerando o conflito. A realidade em tais casos, é que – em muitas ocasiões - o resultado acaba sendo o confronto silencioso, destrutivo e que corrói significativamente as relações internas nas empresas.
Já os conflitos hierárquicos envolvem as relações com a autoridade (chefia ou comando) e, geralmente, ocorre quando um profissional, responsável por um setor, área, departamento ou grupo não encontra apóio dos mesmos ou, inversamente, os subordinados sentem-se enfraquecidos ou desamparados pelo superior.
Independentemente do tipo, concordo inteiramente com o psicólogo especializado em comportamento organizacional George Kohlrieser, quando afirma que “todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos serão resolvidos”. Por mais paradoxal que seja tal afirmação, parece não existir limites para quem quer alcançar seus objetivos, pois segundo Kohlrieser, “nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas por uma questão de sobrevivência, mas que é possível treiná-lo para pensar positivamente”.
Muitos profissionais preferem evitar o conflito e jogam a “sujeira para debaixo do tapete” achando que essa é a melhor solução, mas esquecem-se que é impossível mantê-la indefinidamente lá. E qual é a solução?
É simples: “basta pegar uma vassoura e uma pá, levantar o tapete e limpar a sujeira”, ou seja, é preciso ação, atitude. Se o confronto é inevitável, que seja feito com respeito, sinceridade e profissionalismo, buscando uma solução equilibrada, procurando compreender os argumentos da parte contrária e, ao mesmo tempo, expondo as suas razões. Evite a discussão!
Como gerenciar os conflitos internos?
Em primeiro lugar, é essencial que os conflitos internos sejam administrados por líderes que saibam ouvir, dialogar e sejam respeitados pela maioria. O foco está, em primeiro lugar, nas pessoas e só depois nos resultados!
O diálogo é absolutamente essencial, pois sem isso não haverá comunicação e solução possível.  Lembre-se que muitos conflitos originam-se de problemas, erros, omissões e divergências que nascem pela falta da comunicação ou quando ela é inadequada.
Algumas técnicas são recomendadas na gestão dos conflitos organizacionais:
a)  Que as partes conflitantes possam reunir-se com a finalidade de identificar o problema e/ou suas causas e, através da discussão aberta e diálogo franco, encontrar a solução;
b)  Criar um objetivo compartilhado, de tal forma que o mesmo só possa ser alcançado com a participação e cooperação conjunta;
c)  Caso o conflito seja decorrente da escassez de recursos, a ampliação desses recursos pode incentivar a criação de uma solução conjunta;
d)  Se for possível eliminar as causas do conflito, elimine-as e assim o mesmo não mais existirá;
e)  Enfatizar que as diferenças entre os conflitantes são bem menores do que eles imaginam e destacando os interesses comuns envolvidos;
f)    Incentivar que cada uma das partes conflitantes abra mão de algo valioso envolvido;
g)   O superior usa sua posição e disposição na resolução do conflito, comunicando tal fato às partes envolvidas;
h)   Desenvolver, através de treinamento em relações humanas, a mudança do comportamento causador do conflito; e
i)    Dependendo do grau, mudar a estrutura formal da empresa através de redefinição de cargos e/ou atribuições e transferências departamentais. 
 
Criando um ambiente favorável ao bom gerenciamento de conflitos nas empresas?
Um bom ambiente de trabalho é fundamental para que os conflitos organizacionais sejam exceção e não regra.
Quando a organização é sinceramente preocupada com o ambiente interno, situações típicas de ciúmes, “rádio-peão” e outros comportamentos nocivos – quando aparecem - são natural e facilmente superados. A seguir listamos algumas recomendações para criar bons ambientes de trabalho:
  • Incentivar práticas onde prevaleçam a cooperação, o respeito e o profissionalismo;
  • Incentivar o diálogo sempre, por mais séria que seja a divergência;
  • Esclarecer que no relacionamento humano, as percepções tornam-se a realidade e, muitas vezes, as percepções são baseadas em inverdades, presunções erradas e boatos, entre outros;
  • Desenvolver programas de metas e objetivos que sejam alcançados somente com o compartilhamento mútuo de pessoas e/ou áreas que apresentem maiores divergências ou discordâncias;
  • Desenvolver cultura organizacional visando a construção do futuro onde as experiências passadas sejam analisadas e consideradas. Em outras palavras, aprender com os erros do passado;
  • Estabelecer acordos que apresentem benefícios e ganhos equilibrados para as partes envolvidas.
Considerações finais
Toda empresa é constituída por pessoas e as diferenças dos seres humanos tendem a fazer com que o surgimento do conflito seja uma circunstância quase que inevitável.
O importante é que todos tenham em mente que os conflitos trazem conseqüências, as quais podem ser positivas ou negativas.
São positivas quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, incentivam o interesse e a curiosidade das pessoas, contribui para o esfriamento das tensões internas e estimula mudanças. São negativas quando reduzem a eficiência e eficácia do grupo, geram deficiências na comunicação, causa insubordinação, deforma equipes e deteriora o relacionamento interno.
E você, caro leitor, como os conflitos estão sendo gerenciados na sua empresa?
Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 4 de maio de 2015

Terceirização: Avaliações e considerações para uma decisão inteligente

No momento em que Governo, Congresso e Trabalhadores confrontam-se em relação a aprovação da "terceirização de atividades fins", achei prudente veicular - para reflexão - este artigo que redigi há mais de dois anos, época em que não se cogitava a ampliação do conceito para as atividades fins.

Também na época, foi veiculado por algumas mídias e, em especial, no site do Cenofisco.

Boa leitura!
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Há algum tempo, neste mesmo espaço, apresentamos um artigo no qual abordamos o processo da terceirização, porém com um foco mais centrado nos diferentes posicionamentos do judiciário trabalhista. Considerando a importância do tema para as empresas, resolvemos retomar o assunto, porém agora com uma abordagem mais centrada num conjunto de aspectos que julgamos relevantes para serem analisados criteriosamente antes da tomada da decisão de terceirizar ou não as atividades de um setor, de uma área ou de um departamento. 

Apenas para relembrar, no âmbito das organizações, podemos dizer que a terceirização é um processo pelo qual uma empresa contrata outra para desenvolver uma ou mais atividades que, por alguma razão, não lhe interessa executar com seus próprios funcionários. Desse modo, a empresa que terceiriza é a “contratante” e a empresa que executa é a “contratada”.

Todos sabem que, atualmente, são raras as empresas que não utilizam alguma forma de terceirização de atividades, muito embora em nosso país, o tema continue sendo polemizado e controvertido.

Por mais que se busquem outros argumentos, o principal objetivo de um processo de terceirização continua sendo a redução de custos e despesas, muito embora também se sustentem outros objetivos tais como:

·         ganhos de qualidade e produtividade;
·         simplificação e/ou agilização de processo produtivos;
·         foco na especialização e no uso racional do tempo; e
·         maximização dos lucros e dos empregos. 

Particularmente, concordo integralmente com um comentário do Professor José Pastore feito há um bom tempo para “Notícias Trabalhistas – Sindipeças”:

 
                        “Por  isso    empresas que terceirizam; há as que não terceirizam

                         e há as que “desterceirizam”. Essa decisão é das empresas. Trata-se

                         de uma decisão complexa, que não pode ser administrada por juízes

                         que,   por estarem  longe  do mundo da produção, ora julgam de um

                         jeito, ora de outro.    O que interessa, não é autorizar esta e  proibir 

 aquela    atividade,   mas  sim garantir proteções para todos os que

 integram a produção”.

Apesar das aparentes vantagens, a terceirização deve ser um processo a ser aplicado com muita cautela. Certamente, muitos leitores deverão lembrar-se de algum caso de terceirização mal sucedida. Toda gestão desse processo deve ser feita com  responsabilidade e competência, a fim de se evitar aborrecimentos diversos, como desconhecimento da mão-de-obra, contratação de pessoas inadequadas, reclamações trabalhistas e perdas financeiras das mais variadas formas.

A terceirização precisa estar em sintonia com os objetivos estratégicos da organização e uma avaliação consistente – não apenas em relação à possível redução de custos – deve ser realizada. Assim sendo, a seguir abordarei alguns aspectos relevantes que devem ser criteriosamente avaliados e considerados:


  1. Identidade da empresa
Ao decidir implementar a terceirização, é essencial conhecer profundamente o negócio e distinguir suas áreas-chave, a fim de se evitar que determinadas atividades fundamentais para o sucesso do processo possam ser comprometidas e, além disso, contribuir para que a própria organização venha a descaracterizar-se de tal forma que poderia levá-la à perda de sua própria identidade.


  1. Qualidade
È cada vez mais comum ver empresas contratando verdadeiros exércitos de empregados terceirizados trabalhando em setores ligados à inspeção ou outros setores relacionados com a qualidade dos produtos. Sem entrar no mérito dos possíveis questionamentos trabalhistas, parece-me que os gestores que partem para tal decisão não se apercebem dos riscos que estão colocando seus empreendimentos, pois o nível de treinamento e comprometimento dos funcionários envolvidos nessas operações deixa muito a desejar.


  1. Clima organizacional
Como é possível manter um clima organizacional equilibrado e consistente, quando uma organização possui áreas importantes de seu negócio sob o comando de empresas terceirizadas, cujas práticas nem sempre se coadunam com aquelas reconhecidas e praticadas pela contratante?

Mesmo com todos os cuidados assumidos pela empresa contratante, é grande o risco de ter funcionários terceirizados desmotivados, os quais acabam contaminando o ambiente interno da empresa e gerando situações desconfortáveis em várias circunstâncias.


  1. Terceirização de setores-chave
É mais comum do que se imagina, a terceirização de áreas ou setores-chave.

Muito embora possam existir argumentos para justificar a prática, muitas vezes não são analisados todos os aspectos. Aqueles que defendem esta prática, afirmam que as vantagens são maiores que as desvantagens e os riscos são devidamente calculados e minorados em função de um gerenciamento eficiente e eficaz.


  1. Controle dos serviços terceirizados
Embora concordemos que um gerenciamento eficiente e eficaz seja essencial, só isso não basta. É preciso ter um controle efetivo, que:

·         se inicia na definição e contratação da empresa,

·         no conhecimento de suas experiências em outras organizações,

·         nas práticas e políticas de recursos humanos (principalmente nos critérios utilizados no recrutamento e seleção),

·         no cumprimento pleno de todas as leis trabalhistas,

·         na solidez financeira, e

·         na avaliação de sua missão com organização responsável.

Infelizmente, na maioria das vezes, o principal critério na escolha de uma empresa terceiriza acaba sendo exclusivamente o preço, e, no final, a decepção e o ônus geralmente serão muito maiores.

Grandes organizações, há anos, buscaram na “quarterização” uma forma alternativa de transferir as responsabilidades da terceirização. Não vamos entrar no mérito desse modelo, porém aqui também vemos desvirtuamento de sua concepção, pois observamos empresas terceirizadas contratando mão-de-obra desqualificada de empresas especializadas em terceirização.


  1. Reclamações trabalhistas
Talvez este seja o segundo ponto mais freqüente e recorrente nas terceirizações. Mesmo com todos os cuidados tomados, o número de reclamações trabalhistas movidas por empregados de empresas terceirizadas é maior a cada dia e as empresas contratantes vão sendo inseridas nos processos como responsáveis subsidiários ou solidários. As organizações com maior poder financeiro geralmente conseguem pressionar as empresas terceirizadas contratadas e, já na audiência inaugural, ou são retiradas da lide ou acordos são firmados pondo fim nos processos. 

A realidade é que se isso não ocorrer, seus contratos, certamente, terão pouco tempo de duração.

 
  1. Criação de empregados de “segunda classe”
Finalmente, este é um ponto que merece uma atenção especial, pois deve ser de grande significado para as organizações socialmente responsáveis, senão vejamos:

a)      Geralmente a empresa contratante busca a terceirização como forma de redução de custos.

b)      As empresas especializadas em processos de terceirização, para se tornarem viáveis, oferecem salários muito baixos e benefícios básicos e de custo reduzido.

c)      Os critérios de recrutamento e seleção são ineficientes, pois não há a preocupação genuína em escolher os melhores.

d)     Com poucas exceções, a rotatividade é alta e as empresas especializadas nesse segmento já consideram esse componente em sua estratégia.

Em síntese, a diferença salarial e de benefícios tão significativa e a seletividade tão pouco exigente fazem com que os empregados dessas empresas tenham um sentimento de inferioridade em relação aos seus colegas com empregos em companhias de outros segmentos.

De outro lado, desenvolvendo, muitas vezes, serviços com a mesma ou maior eficiência que empregados de outras atividades, parece restar à eles, a esperança de um dia poderem ser observados e convidados para trabalhar como efetivos da própria organização que contratou a empresa terceirizada. Até lá, infelizmente, continuarão levando consigo a sensação de que são trabalhadores de “segunda classe”!

Convido você, caro leitor, refletir sobre tudo isso para que, de fato, sua decisão sobre a terceirização seja inteligente.

Bom trabalho e até breve!
 
Autor: Carlos A. Zaffani    -   Consultor em Gestão de Empresas

quarta-feira, 8 de abril de 2015

A gestão das empresas está em xeque?

Redigi este artigo há alguns anos e, ao revê-lo, percebo que continua absolutamente atual diante do momento vivido pelas empresas em nosso país, bem como sob a ótica global. Para sua análise e reflexão. Boa leitura!
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Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc, etc, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·         através do auto-conhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·         habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·         desenvolver a habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·         desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·         criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentem a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como conseqüência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão da Contabilidade

Continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão.

·         Gestão Financeira

O ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas