segunda-feira, 15 de setembro de 2014

Informação gerencial: o calcanhar de Aquiles das empresas!

Em conversas com gestores de empresas, é comum ouvir-se que a competição cada vez mais acirrada faz com que os mesmos sintam-se mais e mais pressionados em buscar soluções engenhosas e inovadoras para que suas organizações possam manter-se e destacar-se no  mundo atual, pois a realidade é que elas estão, há cada dia – conforme já destacado anteriormente - mais parecidas umas às outras, fazendo com que pequenos detalhes representem o sucesso para algumas e o fracasso para outras.

Costumo destacar que gerir uma empresa é e continuará sendo um maravilhoso desafio para os responsáveis porque misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.  Ocorre, entretanto, que mesmo com todos os meios e tecnologia disponíveis e após tantos anos de vida executiva e consultoria em gestão, estou convencido que uma das principais fraquezas da maioria das organizações brasileiras, continua sendo a baixa qualidade dos sistemas internos de informações gerenciais. 


Três grupos distintos

De uma forma bem objetiva, identificamos três grupos distintos de empresas com tais deficiências. Geralmente, nos dois primeiros grupos encontramos a maioria das médias e algumas grandes empresas, ou seja:

  • No primeiro grupo estão as organizações que já possuem instalado algum sistema de gestão integrado (ERP) e que, após muito tempo e quase sempre incorrido em altos investimentos, pouco conseguiram de melhoria na qualidade e eficácia das informações gerenciais.

  • No segundo grupo estão as empresas que desejam -  e por isso continuam procurando  - um “sistema adequado às suas necessidades”, pois acreditam que ao implantarem um ERP estarão solucionando todos os seus problemas.

Para esse dois grupos de empresas, porém, a realidade continua sendo muito diferente, demonstrando – muito menos em razão da qualidade e valor dos ERP´s  – que:

·    nem sempre os altos investimentos requeridos (antes, durante e depois da implantação),  garantem um eficaz sistema de informações gerenciais; e

·    a falta de ação / atitude dos responsáveis pela gestão, contribui fortemente para a manutenção do “status quo” e quem mais perde com isso é a própria organização.

  E por que isso ocorre ?

- Quase sempre, em razão da visão limitada dos profissionais envolvidos, os quais:

·    em relação ao primeiro grupo, não conseguem focar naquilo que é realmente relevante para a gestão da empresa, e como conseqüência,  são criados e desenvolvidos dezenas (às vezes centenas) de controles e relatórios que pouco contribuem para o bom gerenciamento da organização; e

·    em relação ao segundo grupo,  porque não se apercebem da fragilidade ou deficiência de seus sistemas de informações gerenciais ou quando têm essa consciência, apresentam as mais variadas justificativas (ex: investimentos requeridos, estrutura, porte da empresa, etc) para não buscar uma solução definitiva.

Por fim, no terceiro grupo, estão as empresas (geralmente de menor porte) menos preocupadas com sistemas integrados e que acreditam dispor das informações e dados relevantes para uma boa gestão, tais como: Acompanhamento das vendas, Carteira de pedidos, Volume de compras, Faturamento, Caixa e alguns indicadores de performance.  Essas empresas apresentam características comuns que destacam a forte presença do(s) proprietário(s) e que conseguiram superar muitas adversidades ao longo do tempo sem qualquer sistema de informação gerencial mais eficiente.


Características em comum


Na prática, tenho observado que os três grupos de empresas mencionados apresentam algumas características comuns em suas performances :

  • crescem quando o mercado está favorável;  e
  • sofrem demais  - e algumas desaparecem – quando a economia enfraquece, a demanda cai ou a concorrência fica mais acirrada. 
Lamentavelmente, muitas organizações descobrem tardiamente que o conjunto de informações gerenciais de que dispõem é ineficaz e insuficiente para garantir a acertividade na tomada de muitas decisões cruciais, tais como: definição de preço para uma grande concorrência, continuidade de um negócio ou produto, expansão da empresa, aumento ou redução de capacidade instalada, análise de margens de contribuição e rentabilidade, etc.  Infelizmente, somente em tais circunstâncias é que muitas empresas descobrem porque é essencial dispor de um eficaz sistema de informações gerenciais, porém quando isso acontece para algumas,  já terá sido tarde demais!



Informações gerenciais eficazes

Fundamentalmente, a mais importante premissa para a construção de um eficaz sistema de informações gerenciais está na existência de um bom sistema e processamento contábil, compreendendo, pelo menos :

  • Plano de contas bem estruturado e adequado ao porte da empresa;
  • Registro dos fatos contábeis com acertividade, melhor previsibilidade possível (quando necessário) e nas datas (ou mais próximas) de suas ocorrências;
  • Fechamento contábil mensal na data mais próxima possível do encerramento do mês;
  • Contas  patrimoniais, de custos e despesas devidamente reconciliadas.
É importante ter sempre em mente que a Contabilidade foi concebida como técnica e conceituada posteriormente como ciência e é através dela que podemos extrair as principais informações gerenciais para nossas organizações.

Com o avanço dos sistemas informatizados em todas as áreas, o processamento contábil também ficou facilitado, porém observa-se uma certa negligência por parte de muitas empresas (principalmente naquelas que não são auditadas) em relação ao processamento das informações para a Contabilidade e com isso perde-se muito em qualidade.  Por mais incrível que possa parecer, ainda é muito grande o número de empresas que tem a Contabilidade apenas e tão somente como instrumento para atendimento das obrigações fiscais e tributárias e para fins de obtenção de empréstimos / financiamentos junto as instituições financeiras e governo.

A segunda premissa é a existência de controles internos eficientes e de um bom sistema de controle de estoques, pois é daí que se extrai  a principal parcela dos custos na indústria e no comércio. Quanto melhores forem os controles internos e o sistema de apontamento e controle dos inventários, menores são as chances de desvios e perdas para a empresa.

A terceira premissa caracteriza-se na predisposição em estabelecer metas / objetivos em todas as áreas, monitorá-los e revisá-los periodicamente. 

Guardadas as peculiaridades do negócio, porte e estrutura de cada organização, entendo que um bom sistema de informações gerenciais deve, no mínimo, propiciar ou contemplar :

  • Formulação de Planejamento Estratégico ou Plano de Negócios e Controle Orçamentário;

  • Rigoroso planejamento e controle do Fluxo de Caixa;

  • Aprovação dos Investimentos somente após análises e cálculos de retornos;

  • Gerenciamento eficaz das vendas, carteira de pedidos, compras, faturamento, turnover de pessoal, comportamento dos custos fixos e variáveis, formação de preços, margens de contribuição por divisão de negócios e/ou linha de produtos;

  • Processamento contábil que permite fechamento e apuração dos resultados nos cinco primeiro dias úteis do mês subseqüente;

  • Demonstração de Resultados com análise comparativa (real X orçado), dos principais agrupamentos de custos e despesas operacionais;

  • Formulação e acompanhamento de “Indicadores chaves de performance” nas áreas de Vendas, Produção e Administração. 

Como está sua empresa ?

Convido o caro leitor à uma sincera reflexão sobre o assunto: Você acredita que sua empresa não se enquadra em algum dos três grupos retro-mencionados ?

Se você respondeu que ela “não se enquadra”, parabéns, pois sua empresa faz parte de uma minoria e, provavelmente dispõe de um eficaz sistema de informações gerenciais!

Todavia, caso tenha a percepção de que sua organização “se enquadre” (ou apresente características parecidas) com um dos grupos citados, acredito que o momento é apropriado para buscar uma solução definitiva e, para tanto, faz-se necessário:

·    Avaliar, criteriosamente, a qualidade do conjunto das informações gerenciais existentes;

·    Eliminar informações, controles e relatórios que não agreguem valor para a tomada de decisões consistentes;

·    Redefinir o conjunto de informações gerenciais necessárias à uma gestão eficaz, de acordo com o porte e estrutura da empresa; e

·    Desenvolver  uma cultura organizacional focada em resultados.

Tenho a convicção de que um bom sistema de informações gerenciais não é a garantia do sucesso de uma organização, porém certamente será um dos principais contribuintes na sua consecução.

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 18 de agosto de 2014

Hipocrisia: uma triste ou indiferente realidade nas empresas!

Vamos abordar um assunto que não é tratado ou discutido nos meios acadêmicos nem dentro das organizações, mas que pode comprometer o ambiente, o desenvolvimento e o futuro de uma empresa: a hipocrisia.

O dicionário Houaiss define a hipocrisia como: 1. característica do que é hipócrita, falsidade, dissimulação. 2. ato ou efeito de fingir, de dissimular os verdadeiros sentimentos, intenções; fingimento, falsidade. 3. caráter daquilo que carece de sinceridade.

Em poucas palavras, poderíamos dizer que a hipocrisia é a manifestação de virtudes fingidas de bons sentimentos.

Antes de entrarmos diretamente na discussão do assunto no campo organizacional, creio ser válido tecermos alguns comentários sobre a hipocrisia no contexto do comportamento humano. Sem qualquer pretensão de levantar uma bandeira para uma discussão mais aprofundada, parece-me que a hipocrisia – nos dias atuais - é uma característica comportamental observada em alguns ou vários momentos dentro dos contextos que fazem parte da vida de cada ser humano.

Jacques Anatole France (poeta e romancista francês) dizia que “não há castos: somente doentes, hipócritas, maníacos e loucos”. É lógico que tal afirmação é radical demais para um observador mais sensato, porém acho que poucos discordarão de Napoleão Bonaparte quando disse que “quem sabe adular também é capaz de caluniar!”.

Tenho a impressão de que, atualmente, a hipocrisia está tão impregnada nas relações humanas que em muitos momentos ela é - mesmo que percebida – consentida e bem recebida pelas pessoas, especialmente as inseguras e aquelas com baixa auto-estima ou carência afetiva.
 
Quem já não fez um elogio à alguém apenas para ser gentil? Ou enaltecer uma qualidade inexistente como forma de incentivo a uma pessoa? Ou, de outro lado, ter sido bajulado escancaradamente por alguém que tem um interesse específico em relação a você ou em razão de sua inteligência, capacidade, poder de decisão ou posição social?  

A realidade é que a hipocrisia está aí e, por conseqüência, também está presente no mundo dos negócios e das organizações.

Quantos comerciais que assistimos diariamente na televisão são absolutamente verdadeiros na intenção e/ou na mensagem e/ou nas imagens? Apenas como exemplos: por que as propagandas de cervejas procuram associar o produto, na maioria das vezes, a jovens bonitas, ao conquistador, ao esportista ou ao cara mais esperto?  Ou por que os muitos anúncios de vendas de veículos apresentam e evidenciam um tipo de automóvel e no final, um longo texto (impossível de se ler em um ou dois segundos) é mostrado com as reais condições do negócio anunciado?

Será que não é possível a uma empresa patrocinar um atleta, equipe ou clube e ao invés de dizer que faz isso em prol do desenvolvimento do esporte e da juventude em nosso país, afirmar que só faz o patrocínio institucional porque espera um retorno mais à frente em aumento das vendas, de clientes, da produção e do lucro? Caro leitor, você acharia normal e compraria o produto dessa empresa? Qual seria a reação do mercado como um todo?

Um outro campo onde a hipocrisia é muito marcante é o da responsabilidade social, pois nos últimos vinte anos tornou-se cada vez mais crescente o número de empresas que sentiram a necessidade de passar uma imagem corporativa positiva e socialmente responsável e foi através da propaganda, a forma mais fácil de construir e oferecer ao mercado uma imagem saudável e positiva. O lucro - e só ele - parece continuar a ser a essência de muitas empresas!

Continuo convicto de que inúmeros projetos e programas de muitas empresas são inquestionavelmente excelentes em suas concepções e fundamentalmente importantes para a sociedade, porém, honestamente, acho que é preciso criar uma nova essência de valor para tratar a responsabilidade social sem hipocrisia.

Vamos agora, abordar a hipocrisia dentro das empresas.

Todo profissional com alguma vivência e experiência sabe que, entre outras coisas, pessoas desleais, individualistas, rancorosas, mentirosas, extremamente ambiciosas, bajuladoras e falsas existem em quase todas as organizações. Outrossim, sabe também, que puxões de tapete, promoções absurdas, protecionismos incompreensíveis e desrespeitos pessoais ou profissionais não são ocorrências tão raras. Se todas essas coisas acontecem em tantas empresas, é também fácil supor que a hipocrisia, por estar tão impregnada no comportamento humano, seja uma realidade comumente observada dentro das organizações.  

Seguramente, você que está agora lendo este artigo já foi “ator” (de um lado ou de outro) de alguma situação característica de um comportamento ou atitude hipócrita. Entre os inúmeros exemplos que podem ser mencionados, vamos citar alguns:

·        comunicação da dispensa de funcionário sob a alegação de que não há um motivo específico;

·        empregado que fica após o expediente para mostrar “comprometimento e responsabilidade” para seus superiores;

·        funcionário que chega na empresa e só cumprimenta os superiores;

·        subordinado que só almoça com os chefes;

·       elogio ao chefe mesmo após uma decisão equivocada ou precipitada ou por uma apresentação ruim de um projeto;

·       agradecer pela explicação porque a promoção foi concedida a um outro funcionário e não para si;

·       desculpar-se junto ao superior, após receber uma “bronca” que não merecia;

·       ver que um colega ou superior está prestes a tomar uma decisão errada, mas incentivá-lo assim mesmo;

·       elogiar um colega quando ele está presente e quando o mesmo se retira, critica-o abertamente para o grupo;

·       receber visitantes da matriz de outro país, elogiar o trabalho deles e quando encontra-se sozinho com seu grupo ou superior só sabe criticá-los;

·       dizer que sente-se privilegiado por fazer parte de uma equipe com a qual discorda totalmente;

·       funcionário que ri muito de piadas sem graça contadas pelo chefe;

Poderíamos continuar mencionando outros exemplos também nas relações com clientes, fornecedores, bancos, etc., porém não se faz necessário, até porque a quantidade acabaria preenchendo o espaço que tenho para completar o artigo.

A realidade é que a hipocrisia está aí presente e é difícil dimensionar quando ela não provoca maiores problemas ou consequências ou com que intensidade ou frequência ela se torna um mal efetivo para as organizações.

Neste ponto levanto a seguinte questão: é possível criar um ambiente interno absolutamente isento de hipocrisia?

Atualmente acho muito difícil, senão quase impossível. Primeiramente, em razão da natureza humana, que, em tantas circunstâncias, engana-se ao aceitar a hipocrisia como uma atitude sincera, educada ou motivacional. Em segundo lugar, porque no mundo corporativo, apesar do esgotamento dos atuais modelos de gestão, ainda não se conseguiu desenvolver um novo modelo em que prevaleça – nas palavras, nos gestos e nas ações – a sinceridade absoluta, o respeito em todos os graus e a franqueza custe o que custar.

Exemplificando: imagine um ambiente em que, após estudos profundos e conclusivos, a direção chamasse todos os funcionários e, entre outras ações, anunciasse, com total franqueza, o corte de “X” funcionários para viabilizar a manutenção da operação com a lucratividade mínima imposta pelos acionistas e como o fluxo de caixa estivesse deficiente, seria possível pagar somente os direitos trabalhistas normais. O que aconteceria com o moral e comportamento dos funcionários? Quem seriam os escolhidos para demissão? Como fazer um corte sem protecionismos ou preferências pessoais? Qual seria a posição do Sindicato diante dessa situação?

Imagine agora, uma outra empresa que dentro do espírito de transparência e franqueza total, colocasse no quadro de avisos, a relação de todos os diretores, gerentes, supervisores e demais funcionários com seus respectivos salários e benefícios. Dá para imaginar a aceitação plena por parte de todos? E aqueles que não aceitassem, poderiam se manifestar sem qualquer represália?

Suponha agora, um funcionário atendendo uma reclamação em razão da qualidade e o mesmo concordar com o cliente que, apesar da certificação ISO 9000, o produto adquirido é o que de melhor a empresa consegue fazer, que o produto do concorrente é superior, mas que espera que, como cliente, ele entenda a situação e continue comprando em razão da franqueza demonstrada. Ponha-se no lugar desse cliente e diga-me o que você faria ou diria?

Em conclusão, parece-me que ainda estamos distante da existência de um ambiente corporativo isento de hipocrisia. Todavia, apesar da provável maioria de gestores e consultores especializados discordarem, como observador e interessado no desenvolvimento da gestão empresarial, acredito que um dia isso será possível se, desde já, for iniciada uma mudança de conduta de nossas lideranças com práticas diárias de gestos e ações onde prevaleça a franqueza (em tudo que for possível) e incentivando o aprendizado sobre o que é hipocrisia e seus malefícios para as pessoas e para a organização.

A “desipocritização” (embora a palavra não exista) de nossas organizações será uma das mais árduas tarefas que os grandes gestores do futuro terão pela frente. Por ora, talvez tenhamos que concordar com Rafael Russon quando afirma que “a hipocrisia no ambiente de trabalho começa na entrevista de emprego e só termina com aquele e-mail de despedida ao sair”.

É uma triste realidade, infelizmente!

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 21 de julho de 2014

EBITDA: as virtudes e defeitos continuam?

Há alguns anos escrevi um artigo com o título “Ebitda – virtudes e defeitos” (se quiser ler, acesse o link: http://www.gestordeempresa.blogspot.com.br/2012/03/ebitda-virtudes-e-defeitos.html) no qual mostrei do que se tratava, contei um pouco de sua história, apresentei exemplo, suas virtudes, defeitos e tendências para o futuro. Passados mais de sete anos e conforme previmos, o EBITDA continua “sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações”.

Assim, por continuar sendo um indicador muito utilizado, trazemos o mesmo de volta à baila a fim de relembrar vários pontos de nossa abordagem do passado e agregando novos aspectos e pontos importantes sobre sua aplicação e validade.  Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Novamente quero ressaltar que essas e outras questões continuam sendo objeto de discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao tratar do tema outra vez, não tenho a pretensão de esgotar o assunto, mas uma vez mais, apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para os que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, antigos e novos pontos que podem estar passando desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.


O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado por muitos e apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.


Relembrando um pouco de sua história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte-americano na década de 70. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma possível medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre que, com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.


Relembrando como o EBITDA é apurado...

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)


·         Receita Líquida de Vendas.................... .........  10.000
                                
·         (-) Custo dos Produtos Vendidos ...................     4.800 
·         Lucro Bruto ...................................................       5.200

·         (-) Despesas Operacionais
Vendas...........................................          1.500
Administrativas e Gerais...............              550
Despesas menos Rec.Financeiras..           250    2.300

·         Lucro Operacional .....................................                      2.900


                                                                                        
DETERMINAÇÃO     DO     EBITDA



·         Lucro Operacional..........................            2.900

·         (+) Depreciação / Amortização
            inclusa no CPV e Despesas
            Operacionais............................        180

       (+) Desp.menos Rec.Financ.......          250
                                                               ______

·           EBITDA............................................         3.330
                                                                          ======


Resumidamente, há alguns anos os principais argumentos dos defensores do EBITDA eram:

·         Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

·         O EBITDA (como percentual de vendas) pode ser utilizado para identificar empresas que são as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

·         Pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

·         A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa consegue ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

·         O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentam uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Já os críticos do indicador argumentavam:

·         É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal apresentarem despesas financeiras superiores às receitas. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o mesmo é positivo, mesmo com a linha final da demonstração de resultados apresentando prejuízo líquido;

·         O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

·         O EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa;

·         Não considera o montante de reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);

·         Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

·         As companhias da chamada “nova economia” tentam convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, conseguem “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

·         A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como despesas financeiras, o que provocou profunda supervalorização (aumento) do EBITDA;

·        Por ser de fácil apuração o EBITDA é frequentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa ideia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Com o passar do tempo...

Mais especialmente nos Estados Unidos, as companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

De outro lado e centrando mais na realidade brasileira, o EBITDA continuou sendo muito utilizado e, de forma significativa, parece que passou a predominar um relativo consenso de sua validade como instrumento de estimativa do “Fluxo de Caixa Operacional”. Para se ter uma ideia, na última década passou a ser considerado pela maioria dos profissionais e analistas do mercado de capitais como um dos (ou principal) indicador da liquidez de uma empresa.


EBITDA  x  Fluxo de Caixa Operacional

Nos últimos tempos, essa controvérsia parece ter tomado maior dimensão, de tal forma que mereceu um estudo ( http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos122012/11.pdf - autores: Talisa Rezzieri, Darci Schnorremberger e Diane R.M.Reina – Universidade Federal de Santa Catarina) aprovado para o 9º Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade (Julho/2012), cujo objetivo era verificar a aderência entre o EBITDA e o Fluxo de Caixa Operacional e foi baseado em amostra de 31 empresas que integravam a carteira teórica da Bovespa e que publicaram a Demonstração do F.C.O. desde 2005.

As conclusões desse estudo surpreendem porque concluiu que o “EBITDA é instrumento confiável para estimar o Fluxo de Caixa Operacional, visto que se encontrou aderência entre as variáveis em 98% das observações do estudo”. Todavia, concluiu também que “ao comparar os resultados da presente pesquisa com as conclusões de outros estudos similares, constatou-se que as conclusões eram divergentes”.


Minhas considerações finais

Em complemento à nossa abordagem e baseado em tudo de tenho lido e estudado sobre o EBITDA ao longo dos anos, entendo que:

  1.  O EBITDA é um indicador válido nas análises e avaliações de investimentos e performances das empresas, porém somente quando também acompanhado de  outras que levam em consideração inúmeros outros critérios tradicionais.

  1. Faço parte daqueles que entendem que o EBITDA jamais deve ser considerado um substituto do Fluxo de Caixa Operacional.

  1. Trata-se de um indicador muito controverso e alinho-me com a opinião de Warren Buffett (um dos mais respeitados investidores do mundo) expressa em um relatório para os acionistas da Bershire Hathaway que dizia algo como: “Nós nunca compraremos uma empresa quando os gerentes se baseiam no EBITDA!”.

  1. O EBITDA continua sendo muito utilizado por empreendimentos na busca de investidores, porém é preciso estar atento e desconfiado se a ênfase for demasiada.

  1. Como muitas empresas introduziram e passaram a adotar o EBITDA como indicador para pagamento de bônus executivos e gerenciais, é preciso ser bastante cauteloso pois como seu resultado tende – quase sempre – a ser positivo, pode contribuir para a descapitalização e destruição da riqueza de uma organização.

  1. Ele também tem sido utilizado pelos analistas como uma aproximação da agregação de valor de uma empresa, porém concordo com  aqueles que entendem que não existe nenhuma vinculação comprovada entre o EBITDA e o valor da empresa.

  1. Também tem sido muito adotado na compra e fusão de empresas sendo calculado com base em múltiplos de EBITDA, o que pode trazer consequências desagradáveis para investidores ou sócios, pois uma empresa poderá ser superavaliada e os retornos futuros serão bem menores do que os projetados.

  1. Por fim, reforço minha impressão já expressa no passado de que o EBITDA tem limitações e, portanto deve requerer, por parte de analistas e especialistas, a continuidade de estudos que auxiliem os profissionais a aprimorar as avaliações e análises das empresas.

Espero que este artigo possa contribuir um pouquinho mais na discussão de tão importante tema para investidores, executivos, contabilistas e demais profissionais interessados.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

sexta-feira, 20 de junho de 2014

A espiritualidade na gestão das empresas: transgredindo as regras do racional!

Nota: Vamos relembrar o artigo onde abordo um tema que gera muita controvérsia e que é pouco comentado dentro das empresas: a espiritualidade na gestão das empresas!
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Nos últimos dez anos já li alguns livros e dezenas de artigos sobre o assunto, porém continuo sentindo-me, no mínimo, desconfortável para abordar um tema tão amplo e controverso, mas ao mesmo tempo tão rico e desafiador. Talvez, dificilmente venha a ter os atributos, a lucidez e a transcendência dos sábios e filósofos para abordar o tema com imparcialidade, transparência e objetividade, mas ainda assim sou levado pelo impulso involuntário do desafio e, portanto, me atreverei a resumir neste espaço, minha visão de que  espiritualidade e gestão podem caminhar juntas e mais do que isso, podem construir uma essência muito superior – magnânima até - nas relações humanas e no mundo dos negócios e das organizações.

Para muitos, espiritualidade não tem nada a ver com empresas ou negócios por tratar-se de assunto que deve ficar no âmbito pessoal e religioso de cada um. Será?

Antes de entrar diretamente no tema, preciso manifestar minha concordância com aqueles que entendem que o atual modelo de gestão continua fortemente influenciado pelas grandes escolas de administração norte-americanas, as quais moldaram - no transcorrer do século XX - sistemas, metodologias, estratégias, práticas, doutrinas e técnicas de gerenciamento desenvolvidas por ex-combatentes que participaram das principais guerras (segunda mundial, Coréia e Vietnã entre outras) e que ingressaram nas universidades trazendo dentro de si, sentimentos, dores, frustrações e emoções variadas, as quais contribuíram para formar executivos que viram no mundo dos negócios e das organizações, condições semelhantes a de uma guerra, onde a ferocidade, a gana da conquista, destruição dos concorrentes e o desrespeito aos valores humanos poderiam ser colocados acima de qualquer coisa a fim de alcançar os objetivos traçados. Assim, a sobrevivência nesse mundo desvairado e contaminado pela objetividade desmedida e do individualismo em suas últimas instâncias, foi ainda mais alimentado pela corrida irracional do poder e do ganho fácil, mascarando e desvirtuando comportamentos de muitos profissionais e alimentando o sentimento de que o mundo empresarial é uma verdadeira selva predatória.

Todavia, diferentemente de uma guerra real, no mundo empresarial, a “guerra” é interminável. Dia após dia, mês após mês e ano após ano, são criadas novas metas, novos desafios, produtos, clientes e concorrentes. Como a vitória nunca é definitiva, todos dentro das organizações são cobrados e vivem a angústia gerada pelas incertezas e medo do amanhã e do futuro.

O cotidiano impõe às pessoas uma constante e desafiadora seqüência de circunstâncias e situações que envolvem razão e emoção que contribuem para a ocorrência de fatos negativos, na construção da desconfiança e do medo e na deterioração das relações humanas em geral. É óbvio que dentro desse ambiente deteriorado e corroído ainda mais  pela competição, é difícil imaginar algo capaz de transformar ou mudar tudo isso. Se assim é, por que não tentarmos algo novo? Um caminho não explorado em sua dimensão plena? A espiritualidade pode ser esse caminho.

De imediato, gostaria de ressaltar que essa proposta, para fazer algum sentido ao prezado leitor, impõe-se como premissa, a crença na existência de um Deus como criador do homem e do universo. Em síntese, é estar consciente da presença do Sagrado em nossa vida.

Outrossim, em linha com outros autores que já escreveram sobre o assunto, também entendo que espiritualidade não está relacionada com nenhuma determinada religião. É através da religião que aprendemos (de acordo com cada doutrina) formas de como buscar, chegar ou se relacionar com Deus e, como tal, trata-se de uma escolha individual.

De outro lado, a espiritualidade, em minha modesta opinião, se constitui em um conjunto de atributos e virtudes especiais (inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano) que criam formas não estabelecidas de se relacionar com o Divino, as quais acabam moldando, por conseqüência, novas condutas, posturas e atitudes diante da vida. Em outras palavras, a espiritualidade independe de regras ou práticas religiosas, porém os atributos e virtudes, quanto mais desenvolvidos e exteriorizados ou praticados de formas consistentes (através da palavra, exemplo, comportamento e atitudes), são capazes de formar pessoas magnânimas, bem como transformar contextos e ambientes. Assim, se isso é uma verdade, porque não torná-la crível também no âmbito organizacional?

É justamente aqui que começa o grande desafio. Como?

Entendo que espiritualidade na gestão não se trata de um programa formal que precisa ser desenhado e divulgado aos funcionários para ser implantado, mas isto sim, um processo que depende do desejo sincero dos acionistas ou sócios de edificar ou transformar um empreendimento num modelo diferenciado de negócio: uma espécie de filosofia existencial da empresa, baseada em virtudes que privilegiam o SER em sua plenitude.

Antes de iniciar o processo, é prudente avaliar se a cultura e a razão da existência da empresa expressa na sua missão contrariam princípios, crenças ou valores antagônicos às virtudes e atributos caracterizados na espiritualidade, tais como: respeito ao ser humano e ao meio-ambiente, ética, transparência, confiança e cooperação nas relações, etc. Se esse for o caso, é preciso rever a cultura e a missão da organização.   

Assim, o primeiro estágio nasce a partir do momento em que os gestores compreendem integralmente que o ambiente organizacional é extremamente rico, pois oferece em grande escala, oportunidades, entre outros, de: convivência, relacionamento, comunicação, negociação, ensino, aprendizado, desenvolvimento pessoal e profissional, doação, ganhar e perder.

O segundo passo vem com a disseminação - da “filosofia” baseada na espiritualidade - através do exemplo dado pelas lideranças em todas as atitudes, comportamentos e decisões. 

Na sequência, inicia-se o processo - junto aos funcionários - da exteriorização de ações que ressaltem o respeito à vida e ao ser humano em sua totalidade e em todas suas dimensões (física, intelectual, emocional e espiritual). Tais ações devem estar evidenciadas nas estratégias de planejamento, nas políticas e práticas internas e externas, nas decisões e nas relações com clientes, fornecedores e demais partes relacionadas.

A partir daí, o processo deve ser incansável, contínuo e evolutivo, a fim de superar as resistências e barreiras naturais pois, de uma forma geral, as pessoas trazem dentro de si conceitos pré-concebidos em relação às condutas que devem ter dentro das empresas. São conceitos que levam em conta paradigmas mecanicistas, econômicos, financeiros, que valorizam a razão e a lógica, os quais podem contribuir para a fragilização de todo o processo.

Um dos principais objetivos da sedimentação do processo de espiritualidade na gestão é a humanização das organizações, pois é impossível evoluir espiritualmente sem foco nela. Concordo com aqueles que acham que a humanização apresenta traços ou sementes da espiritualidade. Na medida em que cada pessoa avançar e aprofundar sua evolução espiritual, conseguirá compreender e aceitar melhor as diferenças dentro das empresas, estará mais aberto ao amor pelo seu colega de trabalho, pelo questionamento das idéias e não das pessoas, pelo interesse transformador e contributivo, pelo entendimento mútuo e respeito às leis e normas em geral, sem no entanto, considerar-se vilipendiado em seus direitos ou coagido em seus deveres.

Paula Francisquini em seu artigo “Espiritualidade nas empresas”, destaca que a globalização abalou as fundações de tantas certezas milenares, “criando um admirável novo mundo que está reorganizando os espaços espirituais e esse mundo moderno, com suas incertezas e problemas, faz com que empresários e gerentes sintam a angústia do mundo que está nascendo e muitos estão buscando na espiritualidade, um caminho de equilíbrio, pois estão descobrindo que para estas transformações serem positivas, elas devem vir de dentro de cada um, naquele lugar em que nasce a fé na vida e na humanidade”.

Estamos no século XXI e as novas tecnologias estão transformando nossas crianças e jovens em autênticos robôs dependentes delas, ao mesmo tempo em que observamos uma desenfreada busca pelo TER e pelo PODER. Ao mesmo tempo em que vemos o materialismo atingindo proporções inimagináveis dentro de nossa sociedade, constatamos o distanciamento dos jovens em relação a Deus, fato que impõe a cada um de nós um desafio maior se queremos criar condições para um futuro mais promissor e menos devastador da essência humana nas organizações.  

Esse é um desafio que vale a pena enfrentar!

Autor: Carlos Alberto Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas