terça-feira, 5 de abril de 2016

EBITDA: as virtudes e defeitos continuam?

Há alguns anos escrevi um artigo com o título “Ebitda – virtudes e defeitos” (acesse-o neste blog em publicação no mês de março/2015) no qual mostrei do que se tratava, contei um pouco de sua história, apresentei exemplo, suas virtudes, defeitos e tendências para o futuro. Passados vários anos e conforme previmos, o EBITDA continua sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações”.

Assim, por continuar sendo um indicador muito utilizado, trazemos o mesmo de volta à baila a fim de relembrar vários pontos de nossa abordagem do passado e agregando outros aspectos e pontos importantes sobre sua aplicação e validade.  Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Novamente quero ressaltar que essas e outras questões continuam sendo objeto de discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao tratar do tema outra vez, não tenho a pretensão de esgotar o assunto, mas uma vez mais, apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para os que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, antigos e novos pontos que podem estar passando desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.


O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado por muitos e apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.


Relembrando um pouco de sua história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte-americano na década de 70. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma possível medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre que, com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.


Relembrando como o EBITDA é apurado...

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)


·         Receita Líquida de Vendas.................... .........  10.000
                                
·         (-) Custo dos Produtos Vendidos ...................     4.800 
·         Lucro Bruto ...................................................       5.200

·         (-) Despesas Operacionais
Vendas...........................................          1.500
Administrativas e Gerais...............              550
Despesas menos Rec.Financeiras..           250    2.300

·         Lucro Operacional .....................................                      2.900


                                                                                        
DETERMINAÇÃO     DO     EBITDA



·         Lucro Operacional..........................            2.900

·         (+) Depreciação / Amortização
            inclusa no CPV e Despesas
            Operacionais............................        180

       (+) Desp.menos Rec.Financ.......          250
                                                               ______

·           EBITDA............................................         3.330
                                                                          ======


Resumidamente, há alguns anos os principais argumentos dos defensores do EBITDA eram:

·         Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

·         O EBITDA (como percentual de vendas) pode ser utilizado para identificar empresas que são as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

·         Pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

·         A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa consegue ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

·         O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentam uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Já os críticos do indicador argumentavam:

·         É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal apresentarem despesas financeiras superiores às receitas. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o mesmo é positivo, mesmo com a linha final da demonstração de resultados apresentando prejuízo líquido;

·         O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

·         O EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa;

·         Não considera o montante de reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);

·         Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

·         As companhias da chamada “nova economia” tentam convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, conseguem “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

·         A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como despesas financeiras, o que provocou profunda supervalorização (aumento) do EBITDA;

·        Por ser de fácil apuração o EBITDA é frequentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa ideia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Com o passar do tempo...

Mais especialmente nos Estados Unidos, as companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

De outro lado e centrando mais na realidade brasileira, o EBITDA continuou sendo muito utilizado e, de forma significativa, parece que passou a predominar um relativo consenso de sua validade como instrumento de estimativa do “Fluxo de Caixa Operacional”. Para se ter uma ideia, na última década passou a ser considerado pela maioria dos profissionais e analistas do mercado de capitais como um dos (ou principal) indicador da liquidez de uma empresa.


EBITDA  x  Fluxo de Caixa Operacional

Nos últimos tempos, essa controvérsia parece ter tomado maior dimensão, de tal forma que mereceu um estudo ( http://www.congressousp.fipecafi.org/web/artigos122012/11.pdf - autores: Talisa Rezzieri, Darci Schnorremberger e Diane R.M.Reina – Universidade Federal de Santa Catarina) aprovado para o 9º Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade (Julho/2012), cujo objetivo era verificar a aderência entre o EBITDA e o Fluxo de Caixa Operacional e foi baseado em amostra de 31 empresas que integravam a carteira teórica da Bovespa e que publicaram a Demonstração do F.C.O. desde 2005.

As conclusões desse estudo surpreendem porque concluiu que o “EBITDA é instrumento confiável para estimar o Fluxo de Caixa Operacional, visto que se encontrou aderência entre as variáveis em 98% das observações do estudo”. Todavia, concluiu também que “ao comparar os resultados da presente pesquisa com as conclusões de outros estudos similares, constatou-se que as conclusões eram divergentes”.


Minhas considerações finais

Em complemento à nossa abordagem e baseado em tudo de tenho lido e estudado sobre o EBITDA ao longo dos anos, entendo que:

  1.  O EBITDA é um indicador válido nas análises e avaliações de investimentos e performances das empresas, porém somente quando também acompanhado de  outras que levam em consideração inúmeros outros critérios tradicionais.

  1. Faço parte daqueles que entendem que o EBITDA jamais deve ser considerado um substituto do Fluxo de Caixa Operacional.

  1. Trata-se de um indicador muito controverso e alinho-me com a opinião de Warren Buffett (um dos mais respeitados investidores do mundo) expressa em um relatório para os acionistas da Bershire Hathaway que dizia algo como: “Nós nunca compraremos uma empresa quando os gerentes se baseiam no EBITDA!”.

  1. O EBITDA continua sendo muito utilizado por empreendimentos na busca de investidores, porém é preciso estar atento e desconfiado se a ênfase for demasiada.

  1. Como muitas empresas introduziram e passaram a adotar o EBITDA como indicador para pagamento de bônus executivos e gerenciais, é preciso ser bastante cauteloso pois como seu resultado tende – quase sempre – a ser positivo, pode contribuir para a descapitalização e destruição da riqueza de uma organização.

  1. Ele também tem sido utilizado pelos analistas como uma aproximação da agregação de valor de uma empresa, porém concordo com  aqueles que entendem que não existe nenhuma vinculação comprovada entre o EBITDA e o valor da empresa.

  1. Também tem sido muito adotado na compra e fusão de empresas sendo calculado com base em múltiplos de EBITDA, o que pode trazer consequências desagradáveis para investidores ou sócios, pois uma empresa poderá ser superavaliada e os retornos futuros serão bem menores do que os projetados.

  1. Por fim, reforço minha impressão já expressa no passado de que o EBITDA tem limitações e, portanto deve requerer, por parte de analistas e especialistas, a continuidade de estudos que auxiliem os profissionais a aprimorar as avaliações e análises das empresas.

Espero que este artigo possa continuar contribuindo um pouquinho mais na discussão de tão importante tema para investidores, executivos, contabilistas e demais profissionais interessados.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

sexta-feira, 4 de março de 2016

Hipocrisia: uma triste ou indiferente realidade para as empresas


“Fica decretado que os homens estão livres do jugo da mentira. Nunca mais será preciso usar a couraça do silêncio nem a armadura de palavras. O homem se sentará à mesa com seu olhar limpo porque a verdade passará a ser servida antes da sobremesa.”

Thiago de Mello
“O Estatuto do Homem”
Artigo V

            Vou abordar um assunto pouco discutido no meio acadêmico ou empresarial, mas que pode comprometer o ambiente, o desenvolvimento e o futuro de uma empresa: a hipocrisia.

            O dicionário Houaiss define a hipocrisia como: 1. característica do que é hipócrita, falsidade, dissimulação. 2. ato ou efeito de fingir, de dissimular os verdadeiros sentimentos, intenções; fingimento, falsidade. 3. caráter daquilo que carece de sinceridade.

            Em poucas palavras, poderíamos dizer que a hipocrisia é a manifestação fingida de bons sentimentos.

            Antes de entrar diretamente na discussão do assunto no campo organizacional, vamos tecer alguns comentários sobre a hipocrisia no contexto do comportamento humano. Parece-nos que a hipocrisia – nos dias atuais – é uma característica comportamental observada em alguns ou vários momentos nos contextos que fazem parte da vida do ser humano.

            Jacques Anatole France, poeta e romancista francês, dizia que “não há castos: somente doentes, hipócritas, maníacos e loucos”. É lógico que tal afirmação é radical demais para um observador mais sensato, porém acreditamos que poucos discordarão de Napoleão Bonaparte quando disse que “quem sabe adular também é capaz de caluniar”.

            Temos a impressão de que, atualmente, a hipocrisia está tão impregnada nas relações humanas que em muitos momentos ela é – mesmo quando percebida – consentida e bem recebida pelas pessoas, especialmente as inseguras e com baixa autoestima ou carência afetiva. Quem nunca fez um elogio a alguém apenas para ser gentil ou enaltecer uma qualidade inexistente como forma de incentivo? Ou ainda nunca foi bajulado escancaradamente por alguém em razão de sua inteligência, capacidade, poder de decisão ou posição social? 

            A realidade é que a hipocrisia está aí e, portanto, também está presente no mundo dos negócios e das organizações.

            Quantos comerciais que vemos diariamente na televisão são absolutamente verdadeiros na intenção, na mensagem ou nas imagens? Por que as propagandas de cerveja procuram associar o produto, na maioria das vezes, a jovens bonitas, ao conquistador, ao esportista ou ao esperto? Ou por que os muitos anúncios de vendas de veículos mostram um tipo de automóvel e, no final, um longo texto, em caracteres reduzidos (impossível de se ler em um ou dois segundos), apresenta as reais condições do negócio anunciado?

            Será que não é possível uma empresa patrocinar um atleta, equipe ou clube e, ao invés de dizer que faz isso em prol do desenvolvimento do esporte e da juventude em nosso país, afirmar que só espera um retorno mais à frente em aumento das vendas, de clientes, da produção e do lucro? Caro leitor, você acharia isso normal e compraria o produto dessa empresa?

            Outro campo onde a hipocrisia é muito marcante é o da responsabilidade social. Nos últimos vinte anos, tornou-se cada vez maior o número de empresas que sentiram a necessidade de passar uma imagem corporativa socialmente responsável e o fizeram através da propaganda, a forma mais fácil de construir e oferecer ao mercado uma imagem saudável e positiva. Porém, o lucro – e só ele – parece continuar a ser o único propósito de muitas empresas!

            Inúmeros projetos e programas são inquestionavelmente excelentes em suas concepções e fundamentalmente importantes para a sociedade, contudo, é preciso criar uma nova essência de valor para tratar a responsabilidade social sem hipocrisia.

            Vamos agora abordar a questão da hipocrisia dentro das empresas.

            Todo profissional com alguma experiência sabe que, dentre outras coisas, pessoas desleais, individualistas e falsas existem em quase todas as organizações. Sabe também que puxões de tapete, promoções absurdas, protecionismos incompreensíveis e desrespeitos pessoais ou profissionais não são ocorrências tão raras. Se tudo isso acontece em tantas empresas, é também fácil supor que a hipocrisia, por estar tão impregnada no comportamento humano, seja uma realidade comumente observada dentro das organizações. 

            Seguramente, você que está agora lendo este artigo já passou por alguma situação característica de um comportamento ou atitude hipócrita. Dentre os inúmeros exemplos que podem ser mencionados, eis alguns:

·        empregados que ficam após o expediente a fim de mostrar comprometimento e responsabilidade para seus superiores;

·        funcionários que chegam na empresa e só cumprimentam os superiores;

·        subordinados que só almoçam com os chefes e evitam os colegas;

·        aqueles que só elogiam o chefe, mesmo após uma decisão equivocada ou precipitada;

·        aqueles que agradecem, mesmo não concordando, pela explicação do porquê a promoção foi concedida a outro funcionário e não para si;

·        aqueles que se desculpam junto ao superior após receber uma “bronca” que não mereciam;

·        aqueles que elogiam um colega quando ele está presente e, quando o mesmo se retira,  criticam-no abertamente;

·        aqueles que dizem sentir-se privilegiados por fazer parte de uma equipe da qual discordam totalmente.

            A realidade é que a hipocrisia está sempre presente e é difícil dimensionar quando ela não provoca maiores problemas ou consequências ou com que intensidade ou frequência ela se torna um mal efetivo para as organizações.

            Neste ponto, levanta-se a seguinte questão: é possível criar um ambiente interno absolutamente isento de hipocrisia? É muito difícil, senão quase impossível. Primeiramente, em razão da natureza humana, que, em tantas circunstâncias, engana-se ao aceitar a hipocrisia como uma atitude sincera, educada ou motivacional. Em segundo lugar, porque no mundo corporativo, apesar do esgotamento dos atuais modelos de gestão, ainda não se conseguiu desenvolver um novo modelo em que prevaleça – nas palavras, nos gestos e nas ações – a sinceridade absoluta, o respeito em todos os graus e a franqueza custe o que custar.

            Imagine um ambiente em que, por pior que fosse a crise, a direção chamasse todos os funcionários e anunciasse, com total franqueza, o corte de alguns funcionários para viabilizar a manutenção da operação com a lucratividade mínima imposta pelos acionistas e que, dado o fluxo de caixa deficiente, dissesse que seria possível pagar somente os direitos trabalhistas normais. O que aconteceria com o moral e comportamento dos funcionários que ficassem? Como seriam escolhidos os demitidos? Como fazer um corte sem protecionismos ou preferências pessoais? Qual seria a posição do sindicato diante dessa situação?

            Imagine agora uma outra empresa que, dentro do espírito de transparência e franqueza total, colocasse no quadro de avisos a relação de todos os diretores, gerentes, supervisores e demais funcionários com seus respectivos salários e benefícios. Dá para imaginar tal situação? E aqueles que não aceitassem, poderiam se manifestar sem qualquer represália?

            Suponha agora um funcionário atender uma reclamação em razão da qualidade e concordar com o cliente que, apesar da certificação ISO 9000, o produto adquirido é o que de melhor a empresa consegue fazer, que o produto do concorrente é superior, mas que espera que, como cliente, ele entenda a situação e continue comprando em razão da franqueza demonstrada. Ponha-se no lugar desse cliente. O que você faria ou diria?

            Certamente, ainda estamos distantes de um ambiente corporativo isento de hipocrisia. Mas não custa sonhar – e desejar – que um dia isso será possível se, desde já, for iniciada uma mudança de conduta de nossas lideranças, com práticas diárias onde prevaleça a franqueza (em tudo que for possível) e incentivando o aprendizado sobre o que é hipocrisia e seus malefícios para as pessoas e para a organização.

            A “desipocritização” (embora a palavra não exista) de nossas organizações será uma das mais árduas tarefas que os grandes gestores do futuro terão pela frente. Por ora, talvez tenhamos que concordar com Rafael Russon quando ele afirma que “a hipocrisia no ambiente de trabalho começa na entrevista de emprego e só termina com aquele e-mail de despedida ao sair”.

            É uma triste realidade, infelizmente!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

terça-feira, 2 de fevereiro de 2016

A gestão das empresas num futuro de incertezas

Num mundo empresarial que se torna cada vez mais mutante e incerto quando tentamos fazer prognósticos, criar contextos e  planejar o futuro, é imperioso refletir sobre as variáveis que afetam o presente, exigindo soluções engenhosas que permitem a prosperidade de tantos empreendimentos.

Não tenho bola de cristal, porém a cada dia mais me convenço de que caminhamos aceleradamente para novos tempos em que as estratégias empresariais precisarão ser revistas em prazos cada vez mais curtos, caso contrário as chances de fracasso serão maiores.

Neste artigo, enumerarei um conjunto de aspectos, circunstâncias e comportamentos que devem ser considerados para fazer parte do cotidiano dos gestores.


·         Liberdade para os líderes

A realidade presente no dia-a-dia de quase todos os líderes das empresas é o grau de exigência com que os mesmos se vêem pressionados diante de tantas obrigações impostas pelas atividades operacionais.  Mais e mais os líderes deixam de visar o estratégico para dedicar-se ao operacional, tornando-se prisioneiros desse status quo. Por isso, é essencial a preparação de equipes suficientemente capazes para que as operações sejam realizadas sem a necessidade de tanta presença dos líderes e, com isso, estes poderem estar livres para dedicarem-se à estruturação do futuro de suas organizações.


·         Diversidade máxima

O pensamento dominante – já algum tempo – na administração, é construir equipes coesas, compostas por profissionais com  níveis semelhantes de formação e preparação, porém ao observar o conteúdo de muitos cursos de graduação, pós e MBAs espalhados em nosso país, verificamos que criatividade e intuição passam  longe dos objetivos dessas instituições e, com isso, exércitos de gestores robotizados vão sendo despejados no mercado de trabalho. O futuro imporá a diversidade em alto grau dentro das organizações, fazendo com que profissionais de diferentes áreas nunca antes imaginadas possam conviver num ambiente novo e altamente criativo, oxigenando e energizando todos os contextos organizacionais.


·         Fazer acontecer

É surpreendentemente comum observar como as empresas atuais conseguem conviver com tantos profissionais “bons de papo”, que sabem vender idéias mas são péssimos realizadores. As organizações do futuro não poderão mais prescindir de profissionais criativos que façam as coisas acontecerem.
 

·         Rapidez nas ações

Muitas vezes as ações são adequadamente planejadas, porém no momento da implementação mostram-se inteiramente inadequadas. Os novos tempos imporão velocidades cada vez maiores nas ações relacionadas com a definição de um novo negócio, implantação de uma nova estrutura, construção de uma nova fábrica, escolha de equipamentos, formação de uma equipe, lançamento de um novo produto, encerramento de um negócio, etc.
 

·         Confiança e cooperação

Como já tenho ressaltado em outros artigos, por caminharmos sempre na direção de um futuro desconhecido, a necessidade da construção de ambientes e contextos em que prevaleçam a confiança e a cooperação não será mais apenas um sonho, mas uma necessidade para a sobrevivência de qualquer empreendimento. As organizações precisarão ser edificadas em bases consistentes, nas quais a confiança e a cooperação serão reflexos de comportamentos absolutamente naturais.


·         Questionamento contínuo

Se o mundo empresarial é, cada vez mais, um palco de incertezas, não há outra alternativa a não ser a de saber enfrentar o futuro de cabeça erguida e com determinação, questionando-se rotineiramente o posicionamento presente e como será possível reinventar o negócio de forma a mantê-lo atual e desejado pelo mercado.


·         Preparando talentos

Sabemos que a escassez de talentos é capaz de destruir rapidamente empreendimentos vencedores. Por isso, as organizações precisarão se concentrar fortemente na preparação de novos talentos, mesmo que estes não sejam plenamente utilizados ao longo do tempo.


·         Descartando o obsoleto

Se no início afirmei que os líderes estão deixando de pensar no estratégico para dedicar-se ao operacional, também não podemos nos esquecer das tantas coisas obsoletas ou desnecessárias que continuam presentes nas operações de nossas empresas. A organização do futuro não poderá mais conviver com isso, desperdiçando horas preciosas de muitos talentos e deixando de concentrar-se naquilo que é vital para o negócio. O futuro não admitirá mais a coexistência com mazelas e “fantasmas” da acomodação e do “jeitinho brasileiro” de deixar para depois.

 
·         Descobrir novos espaços

Há muito tempo as organizações buscam a excelência por meio da comparação com outras empresas ou até mesmo com seus concorrentes. A miopia de nossos gestores é alimentada fortemente pela convivência dentro de círculos (associações e entidades empresariais) que não propiciam o exercício da criatividade. A rapidez das grandes transformações acelera a geração contínua de novos espaços no mundo dos negócios e, por isso, o futuro imporá o exercício constante de saber “enxergar” ou “descobrir” esses novos espaços capazes de manter a empresa à frente de seu tempo.

 
·         Integração total

Todos nós nos habituamos a aceitar naturalmente e frequentar ambientes empresariais em que destacam , entre outros, a apatia, a fragmentação, o protecionismo, a acomodação e o marasmo. Nós nos acostumamos com “organizações doentes” e achamos tudo isso indesejável, porém pouco fazemos para mudar a situação. O futuro imporá a integração total das áreas / departamentos como condição de sobrevivência. A direção de “avião” chamado empresa não estará mais a cargo de um “piloto”, mas sim nas ações de toda uma “tripulação” e “passageiros”, chamados de gestores do futuro.
 

·         Fomentando idéias inovadoras

Em pouco tempo, o “banco de sugestões” vai se tornar uma prática das “empresas do século passado”, Por isso, todos os membros (em todos os níveis) das organizações precisarão estar permanentemente sintonizados na geração de idéias, já que tal postura poderá vir a ser o diferencial para a sobrevivência no futuro. Para cada nova idéia, as críticas ou barreiras baseadas em modelos e visões ultrapassadas precisarão ser eliminadas a fim de não impedir a oportunidade da abertura para o novo.
 

·         Quebrando padrões

Modelos de gestão que se baseiam em contextos tradicionais e que se satisfazem com resultados razoáveis tendem ao desaparecimento. Os padrões precisarão ser revistos constantemente, impondo-se inovações de pensamento, de criação e execução. Tudo isso deverá tornar-se um processo contínuo de desafio às estruturas organizacionais, a fim de viabilizar a perspectiva de saltos exponenciais no desenvolvimento de quaisquer empreendimentos.
 

·         Obsoletismo impossível

Por melhores que sejam, maquinário, tecnologia e produtos tornam-se obsoletos. Por terem plena consciência disso, as organizações do futuro irão se destacar pelo investimento constante na preparação de sua gente, sempre atentas nas competências que jamais serão obsoletas, que por suas próprias naturezas, viabilizarão a manutenção do respeito e admiração de todos: ética, integridade, confiança, cooperação e capacidade de desenvolver elevados graus nos relacionamentos, no reconhecimento e resolução de problemas e na condução e implementação de soluções inovadoras.


·         Considerações finais

Seguramente, tantas outras características e comportamentos diferenciados farão parte das organizações do futuro. Todavia, como atores de um mundo em constante mutação, as empresas que continuarão fazendo a diferença serão aquelas preocupadas no servir e que sejam úteis para a humanidade. Mesmo navegando por mares turbulentos, terão sempre a certeza do que querem e aonde desejam chegar.

Serão admiradas, respeitadas e eternizadas nos corações e mentes das pessoas!

E você, caro leitor, concorda com tudo isso?

Bom trabalho e até breve!
 
 
Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

quarta-feira, 20 de janeiro de 2016

Políticas e práticas salariais: uma reflexão para o futuro!

Apesar de me alinhar com muitos especialistas que sustentam que o salário é apenas um dos elementos que pode contribuir para a insatisfação dos empregados, não posso deixar de concordar com aqueles que entendem  que a prática de salários inadequados por muito tempo conduzirá qualquer organização à baixa produtividade e performance, falta de envolvimento e comprometimento, apatia generalizada e provável fracasso.  Se assim é, haveremos de concordar que a remuneração é e continuará sendo um dos mais importantes instrumentos de incentivo na gestão de pessoas dentro das empresas.

Durante quase dez anos de minha vida profissional tive a oportunidade de dirigir a área de Recursos Humanos de duas grandes empresas e uma das coisas que sempre me incomodou, deixando-me uma sensação de, senão de frustração pessoal, de uma questão onde precisaríamos evoluir muito, foi em relação às práticas e políticas de salários.

Nota: Neste texto, vou me ater apenas ao “salário”, não abrangendo, portanto, os benefícios oferecidos pelas empresas, os quais, em muitas circunstâncias, representam parcelas importantes do “pacote” remuneratório e contribuem para uma maior satisfação dos funcionários.

Passados alguns anos dessas experiências e tendo conhecido outras práticas e políticas salariais, continuo convencido de que:

·         apesar de o Brasil ter conseguido melhorar consideravelmente os níveis salariais de grande parte da força de trabalho em nosso país, são enormes as diferenças existentes entre o menor e maior salário; e

·         com raras exceções (ex: maior participação de formas diversas de remuneração variável), as práticas e políticas salariais pouco avançaram.

Enquanto para muitos, essa realidade é resultado de uma legislação trabalhista arcaica e ultrapassada, a qual incentiva as empresas a buscarem variadas formas de benefícios (remuneração indireta) para reduzir os encargos sociais, para outros é culpa exclusiva do governo e dos sindicatos organizados. Do governo porque para manter algum controle em relação ao déficit previdenciário e dívida pública continua tendo o salário mínimo entre os menores dos países em desenvolvimento e dos sindicatos organizados, por pressionarem as empresas por salários e benefícios sem nenhuma preocupação com a produtividade, performance e lucratividade das organizações.

Se analisarmos a questão sob a ótica tradicional, haveremos de concordar que esses argumentos   -  em maior ou menor grau  -  são válidos. Todavia, quero tratar do assunto, não com essa visão tradicional e  desgastada, mas sob um outro prisma, onde seja possível abordar aspectos que possam conduzir o leitor à reflexão de que é necessário construir um novo modelo de política salarial para os empregados das empresas brasileiras, no qual seja possível manter os padrões médios de remuneração da média gerência para cima e melhorar os níveis salariais dos profissionais em geral (de escalões inferiores), de forma a reduzir substancialmente as diferenças existentes e, obviamente, melhorar o grau de satisfação interna.


O CERNE DO PROBLEMA

Excetuando-se as imposições legais (ex: dissídios coletivos e até meados da década de 1990, os gatilhos impostos pela legislação trabalhista), as práticas e políticas salariais vigentes na maioria das empresas brasileiras, independente do porte, foram estruturadas com base em modelos tradicionais e se ajustando ao longo dos anos em cima de premissas como:

  • evolução do salário mínimo;
  • evolução da inflação;
  • dissídios coletivos; e
  • pesquisas salariais setoriais e/ou  de empresas especializadas.

Sem entrar no mérito, a realidade é que com o passar dos anos, principalmente nas últimas três décadas, os salários médios da gerência e diretoria distanciaram-se dos níveis mais baixos, mesmo em relação a muitos cargos especializados que exigem formação superior.

Apenas a título de exemplo, de acordo com um estudo efetuado pela Consultoria Mercer, o Brasil possui uma das 10 (dez) maiores diferenças salariais do mundo entre o nível operacional e os cargos de alto escalão (Link: http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2013/05/brasil-esta-em-10-entre-75-paises-com-maior-diferenca-salarial.html ).

Assim, o caro leitor pode até discordar, mas atribuir exclusivamente ao governo a responsabilidade por tais distorções parece-me um tanto quanto cômodo. Deixar os responsáveis pelas práticas e políticas salariais nas empresas (proprietários, executivos e profissionais de RH) numa posição isenta de responsabilidades não se justifica, pois afinal, todos também contribuíram para essa situação.

O DESAFIO

Se concordarmos (sei que não é fácil!) que as grandes diferenças salariais continuam sendo um dos principais problemas das práticas e políticas nas empresas em nosso país, o que pode ser feito para começar a mudar esse quadro?

Em primeiro lugar acho que não conseguiremos uma ou mais respostas conclusivas, pois tenho a impressão que, entre outras coisas, os profissionais de RH serão os primeiros a afirmar que as políticas e práticas são consistentes e adequadas à realidade brasileira. Em segundo lugar, os empresários e executivos defenderão que não há espaço para ajustes dessa natureza, que os salários são definidos pelo mercado (oferta e demanda) e que quaisquer mudanças que onerem os custos precisam (com justa razão) ser repassados aos preços e isso pressionará a inflação.

De fato, eu também não tenho a resposta, mas uma vez mais, se nos condicionarmos ao pensamento tradicional não encontraremos nenhuma forma inovadora para mudar as práticas e políticas vigentes. 

Mas então, o que fazer?

Sem qualquer conotação política, mas com uma visão social, inicio com algumas perguntas aos responsáveis pela decisão e definição das políticas salariais e, para tanto, peço que se coloquem no lugar de um empregado que exerce uma função de “auxiliar”, casado, pai de dois filhos pequenos e que recebe o equivalente a um, dois ou até três salários mínimos por mês.

  1. Como você acha que você e sua família viveriam? Numa casa simples? Talvez dos pais ou sogros? Num quarto e cozinha alugado ou emprestado?

  1. Que condições você poderia oferecer para seus filhos se prepararem e terem uma oportunidade melhor na vida?

  1. Como acha que seria sua autoestima? Sua motivação para alcançar as metas estabelecidas?  Seu comprometimento com seus superiores e empresa?

Talvez você ache que não deva se colocar no lugar desse empregado, que não faz nenhum sentido responder essas perguntas, que isso não é um problema seu e que não tem nenhuma responsabilidade em mudar esse “status quo”. Se assim é, como é possível querer exigir desse empregado mais atenção, empenho, dedicação, envolvimento e comprometimento?

Muitos também dirão que não adiantaria aumentar o salário, pois o atendimento de tantas outras necessidades faria com que o empregado continuasse com sua autoestima e motivação comprometidas.  É verdade, porém estar-se-ia começando a criar uma nova perspectiva para sua vida pessoal e familiar e, como consequência, a esperança de um futuro melhor.  Mostrar essa realidade para ele seria então a nova tarefa dos gestores internos.

Pressionar a classe política para mudar a legislação visando o fortalecimento das relações capital e trabalho talvez seja mais uma exigência. Mas só isso também não basta!

Os formadores de opinião, especialmente de empresas de consultorias especializadas em práticas e políticas salariais e profissionais de recursos humanos precisam rever seus conceitos, pois os mesmos estão muito arraigados e baseados em modelos importados e que são adequados às realidades de países em outros estágios de desenvolvimento.

A transformação das práticas e políticas salariais nas empresas brasileiras não depende apenas da boa vontade de uma ou algumas empresas.  É preciso coragem, determinação e desejo de querer mudar.  É preciso compreender que essa mudança é necessária e importante para o futuro de nosso país. É praticamente impossível esperar que a boa gestão pública seja suficiente para acabar com as grandes diferenças sociais no Brasil. As empresas têm um papel fundamental nesse processo e cada um de nós tem uma parcela de responsabilidade para tornar isso possível.

Vamos começar enquanto ainda há tempo!   

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas