segunda-feira, 21 de julho de 2014

EBITDA: as virtudes e defeitos continuam?

Há alguns anos escrevi um artigo com o título “Ebitda – virtudes e defeitos” (se quiser ler, acesse o link: http://www.gestordeempresa.blogspot.com.br/2012/03/ebitda-virtudes-e-defeitos.html) no qual mostrei do que se tratava, contei um pouco de sua história, apresentei exemplo, suas virtudes, defeitos e tendências para o futuro. Passados mais de sete anos e conforme previmos, o EBITDA continua “sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações”.

Assim, por continuar sendo um indicador muito utilizado, trazemos o mesmo de volta à baila a fim de relembrar vários pontos de nossa abordagem do passado e agregando novos aspectos e pontos importantes sobre sua aplicação e validade.  Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Novamente quero ressaltar que essas e outras questões continuam sendo objeto de discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao tratar do tema outra vez, não tenho a pretensão de esgotar o assunto, mas uma vez mais, apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para os que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, antigos e novos pontos que podem estar passando desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.


O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado por muitos e apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.


Relembrando um pouco de sua história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte-americano na década de 70. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma possível medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre que, com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.


Relembrando como o EBITDA é apurado...

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)


·         Receita Líquida de Vendas.................... .........  10.000
                                
·         (-) Custo dos Produtos Vendidos ...................     4.800 
·         Lucro Bruto ...................................................       5.200

·         (-) Despesas Operacionais
Vendas...........................................          1.500
Administrativas e Gerais...............              550
Despesas menos Rec.Financeiras..           250    2.300

·         Lucro Operacional .....................................                      2.900


                                                                                        
DETERMINAÇÃO     DO     EBITDA



·         Lucro Operacional..........................            2.900

·         (+) Depreciação / Amortização
            inclusa no CPV e Despesas
            Operacionais............................        180

       (+) Desp.menos Rec.Financ.......          250
                                                               ______

·           EBITDA............................................         3.330
                                                                          ======


Resumidamente, há alguns anos os principais argumentos dos defensores do EBITDA eram:

·         Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

·         O EBITDA (como percentual de vendas) pode ser utilizado para identificar empresas que são as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

·         Pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

·         A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa consegue ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

·         O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentam uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Já os críticos do indicador argumentavam:

·         É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal apresentarem despesas financeiras superiores às receitas. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o mesmo é positivo, mesmo com a linha final da demonstração de resultados apresentando prejuízo líquido;

·         O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

·         O EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa;

·         Não considera o montante de reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);

·         Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

·         As companhias da chamada “nova economia” tentam convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, conseguem “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

·         A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como despesas financeiras, o que provocou profunda supervalorização (aumento) do EBITDA;

·        Por ser de fácil apuração o EBITDA é frequentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa ideia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Com o passar do tempo...

Mais especialmente nos Estados Unidos, as companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

De outro lado e centrando mais na realidade brasileira, o EBITDA continuou sendo muito utilizado e, de forma significativa, parece que passou a predominar um relativo consenso de sua validade como instrumento de estimativa do “Fluxo de Caixa Operacional”. Para se ter uma ideia, na última década passou a ser considerado pela maioria dos profissionais e analistas do mercado de capitais como um dos (ou principal) indicador da liquidez de uma empresa.


EBITDA  x  Fluxo de Caixa Operacional

Nos últimos tempos, essa controvérsia parece ter tomado maior dimensão, de tal forma que mereceu um estudo ( http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos122012/11.pdf - autores: Talisa Rezzieri, Darci Schnorremberger e Diane R.M.Reina – Universidade Federal de Santa Catarina) aprovado para o 9º Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade (Julho/2012), cujo objetivo era verificar a aderência entre o EBITDA e o Fluxo de Caixa Operacional e foi baseado em amostra de 31 empresas que integravam a carteira teórica da Bovespa e que publicaram a Demonstração do F.C.O. desde 2005.

As conclusões desse estudo surpreendem porque concluiu que o “EBITDA é instrumento confiável para estimar o Fluxo de Caixa Operacional, visto que se encontrou aderência entre as variáveis em 98% das observações do estudo”. Todavia, concluiu também que “ao comparar os resultados da presente pesquisa com as conclusões de outros estudos similares, constatou-se que as conclusões eram divergentes”.


Minhas considerações finais

Em complemento à nossa abordagem e baseado em tudo de tenho lido e estudado sobre o EBITDA ao longo dos anos, entendo que:

  1.  O EBITDA é um indicador válido nas análises e avaliações de investimentos e performances das empresas, porém somente quando também acompanhado de  outras que levam em consideração inúmeros outros critérios tradicionais.

  1. Faço parte daqueles que entendem que o EBITDA jamais deve ser considerado um substituto do Fluxo de Caixa Operacional.

  1. Trata-se de um indicador muito controverso e alinho-me com a opinião de Warren Buffett (um dos mais respeitados investidores do mundo) expressa em um relatório para os acionistas da Bershire Hathaway que dizia algo como: “Nós nunca compraremos uma empresa quando os gerentes se baseiam no EBITDA!”.

  1. O EBITDA continua sendo muito utilizado por empreendimentos na busca de investidores, porém é preciso estar atento e desconfiado se a ênfase for demasiada.

  1. Como muitas empresas introduziram e passaram a adotar o EBITDA como indicador para pagamento de bônus executivos e gerenciais, é preciso ser bastante cauteloso pois como seu resultado tende – quase sempre – a ser positivo, pode contribuir para a descapitalização e destruição da riqueza de uma organização.

  1. Ele também tem sido utilizado pelos analistas como uma aproximação da agregação de valor de uma empresa, porém concordo com  aqueles que entendem que não existe nenhuma vinculação comprovada entre o EBITDA e o valor da empresa.

  1. Também tem sido muito adotado na compra e fusão de empresas sendo calculado com base em múltiplos de EBITDA, o que pode trazer consequências desagradáveis para investidores ou sócios, pois uma empresa poderá ser superavaliada e os retornos futuros serão bem menores do que os projetados.

  1. Por fim, reforço minha impressão já expressa no passado de que o EBITDA tem limitações e, portanto deve requerer, por parte de analistas e especialistas, a continuidade de estudos que auxiliem os profissionais a aprimorar as avaliações e análises das empresas.

Espero que este artigo possa contribuir um pouquinho mais na discussão de tão importante tema para investidores, executivos, contabilistas e demais profissionais interessados.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

sexta-feira, 20 de junho de 2014

A espiritualidade na gestão das empresas: transgredindo as regras do racional!

Nota: Vamos relembrar o artigo onde abordo um tema que gera muita controvérsia e que é pouco comentado dentro das empresas: a espiritualidade na gestão das empresas!
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Nos últimos dez anos já li alguns livros e dezenas de artigos sobre o assunto, porém continuo sentindo-me, no mínimo, desconfortável para abordar um tema tão amplo e controverso, mas ao mesmo tempo tão rico e desafiador. Talvez, dificilmente venha a ter os atributos, a lucidez e a transcendência dos sábios e filósofos para abordar o tema com imparcialidade, transparência e objetividade, mas ainda assim sou levado pelo impulso involuntário do desafio e, portanto, me atreverei a resumir neste espaço, minha visão de que  espiritualidade e gestão podem caminhar juntas e mais do que isso, podem construir uma essência muito superior – magnânima até - nas relações humanas e no mundo dos negócios e das organizações.

Para muitos, espiritualidade não tem nada a ver com empresas ou negócios por tratar-se de assunto que deve ficar no âmbito pessoal e religioso de cada um. Será?

Antes de entrar diretamente no tema, preciso manifestar minha concordância com aqueles que entendem que o atual modelo de gestão continua fortemente influenciado pelas grandes escolas de administração norte-americanas, as quais moldaram - no transcorrer do século XX - sistemas, metodologias, estratégias, práticas, doutrinas e técnicas de gerenciamento desenvolvidas por ex-combatentes que participaram das principais guerras (segunda mundial, Coréia e Vietnã entre outras) e que ingressaram nas universidades trazendo dentro de si, sentimentos, dores, frustrações e emoções variadas, as quais contribuíram para formar executivos que viram no mundo dos negócios e das organizações, condições semelhantes a de uma guerra, onde a ferocidade, a gana da conquista, destruição dos concorrentes e o desrespeito aos valores humanos poderiam ser colocados acima de qualquer coisa a fim de alcançar os objetivos traçados. Assim, a sobrevivência nesse mundo desvairado e contaminado pela objetividade desmedida e do individualismo em suas últimas instâncias, foi ainda mais alimentado pela corrida irracional do poder e do ganho fácil, mascarando e desvirtuando comportamentos de muitos profissionais e alimentando o sentimento de que o mundo empresarial é uma verdadeira selva predatória.

Todavia, diferentemente de uma guerra real, no mundo empresarial, a “guerra” é interminável. Dia após dia, mês após mês e ano após ano, são criadas novas metas, novos desafios, produtos, clientes e concorrentes. Como a vitória nunca é definitiva, todos dentro das organizações são cobrados e vivem a angústia gerada pelas incertezas e medo do amanhã e do futuro.

O cotidiano impõe às pessoas uma constante e desafiadora seqüência de circunstâncias e situações que envolvem razão e emoção que contribuem para a ocorrência de fatos negativos, na construção da desconfiança e do medo e na deterioração das relações humanas em geral. É óbvio que dentro desse ambiente deteriorado e corroído ainda mais  pela competição, é difícil imaginar algo capaz de transformar ou mudar tudo isso. Se assim é, por que não tentarmos algo novo? Um caminho não explorado em sua dimensão plena? A espiritualidade pode ser esse caminho.

De imediato, gostaria de ressaltar que essa proposta, para fazer algum sentido ao prezado leitor, impõe-se como premissa, a crença na existência de um Deus como criador do homem e do universo. Em síntese, é estar consciente da presença do Sagrado em nossa vida.

Outrossim, em linha com outros autores que já escreveram sobre o assunto, também entendo que espiritualidade não está relacionada com nenhuma determinada religião. É através da religião que aprendemos (de acordo com cada doutrina) formas de como buscar, chegar ou se relacionar com Deus e, como tal, trata-se de uma escolha individual.

De outro lado, a espiritualidade, em minha modesta opinião, se constitui em um conjunto de atributos e virtudes especiais (inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano) que criam formas não estabelecidas de se relacionar com o Divino, as quais acabam moldando, por conseqüência, novas condutas, posturas e atitudes diante da vida. Em outras palavras, a espiritualidade independe de regras ou práticas religiosas, porém os atributos e virtudes, quanto mais desenvolvidos e exteriorizados ou praticados de formas consistentes (através da palavra, exemplo, comportamento e atitudes), são capazes de formar pessoas magnânimas, bem como transformar contextos e ambientes. Assim, se isso é uma verdade, porque não torná-la crível também no âmbito organizacional?

É justamente aqui que começa o grande desafio. Como?

Entendo que espiritualidade na gestão não se trata de um programa formal que precisa ser desenhado e divulgado aos funcionários para ser implantado, mas isto sim, um processo que depende do desejo sincero dos acionistas ou sócios de edificar ou transformar um empreendimento num modelo diferenciado de negócio: uma espécie de filosofia existencial da empresa, baseada em virtudes que privilegiam o SER em sua plenitude.

Antes de iniciar o processo, é prudente avaliar se a cultura e a razão da existência da empresa expressa na sua missão contrariam princípios, crenças ou valores antagônicos às virtudes e atributos caracterizados na espiritualidade, tais como: respeito ao ser humano e ao meio-ambiente, ética, transparência, confiança e cooperação nas relações, etc. Se esse for o caso, é preciso rever a cultura e a missão da organização.   

Assim, o primeiro estágio nasce a partir do momento em que os gestores compreendem integralmente que o ambiente organizacional é extremamente rico, pois oferece em grande escala, oportunidades, entre outros, de: convivência, relacionamento, comunicação, negociação, ensino, aprendizado, desenvolvimento pessoal e profissional, doação, ganhar e perder.

O segundo passo vem com a disseminação - da “filosofia” baseada na espiritualidade - através do exemplo dado pelas lideranças em todas as atitudes, comportamentos e decisões. 

Na sequência, inicia-se o processo - junto aos funcionários - da exteriorização de ações que ressaltem o respeito à vida e ao ser humano em sua totalidade e em todas suas dimensões (física, intelectual, emocional e espiritual). Tais ações devem estar evidenciadas nas estratégias de planejamento, nas políticas e práticas internas e externas, nas decisões e nas relações com clientes, fornecedores e demais partes relacionadas.

A partir daí, o processo deve ser incansável, contínuo e evolutivo, a fim de superar as resistências e barreiras naturais pois, de uma forma geral, as pessoas trazem dentro de si conceitos pré-concebidos em relação às condutas que devem ter dentro das empresas. São conceitos que levam em conta paradigmas mecanicistas, econômicos, financeiros, que valorizam a razão e a lógica, os quais podem contribuir para a fragilização de todo o processo.

Um dos principais objetivos da sedimentação do processo de espiritualidade na gestão é a humanização das organizações, pois é impossível evoluir espiritualmente sem foco nela. Concordo com aqueles que acham que a humanização apresenta traços ou sementes da espiritualidade. Na medida em que cada pessoa avançar e aprofundar sua evolução espiritual, conseguirá compreender e aceitar melhor as diferenças dentro das empresas, estará mais aberto ao amor pelo seu colega de trabalho, pelo questionamento das idéias e não das pessoas, pelo interesse transformador e contributivo, pelo entendimento mútuo e respeito às leis e normas em geral, sem no entanto, considerar-se vilipendiado em seus direitos ou coagido em seus deveres.

Paula Francisquini em seu artigo “Espiritualidade nas empresas”, destaca que a globalização abalou as fundações de tantas certezas milenares, “criando um admirável novo mundo que está reorganizando os espaços espirituais e esse mundo moderno, com suas incertezas e problemas, faz com que empresários e gerentes sintam a angústia do mundo que está nascendo e muitos estão buscando na espiritualidade, um caminho de equilíbrio, pois estão descobrindo que para estas transformações serem positivas, elas devem vir de dentro de cada um, naquele lugar em que nasce a fé na vida e na humanidade”.

Estamos no século XXI e as novas tecnologias estão transformando nossas crianças e jovens em autênticos robôs dependentes delas, ao mesmo tempo em que observamos uma desenfreada busca pelo TER e pelo PODER. Ao mesmo tempo em que vemos o materialismo atingindo proporções inimagináveis dentro de nossa sociedade, constatamos o distanciamento dos jovens em relação a Deus, fato que impõe a cada um de nós um desafio maior se queremos criar condições para um futuro mais promissor e menos devastador da essência humana nas organizações.  

Esse é um desafio que vale a pena enfrentar!

Autor: Carlos Alberto Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas  

terça-feira, 3 de junho de 2014

Relações trabalhistas e sindicais: na busca do equilíbrio!

Nota: Num momento em que temos visto a ocorrência de inúmeras greves em todos os estados (especialmente do funcionalismo público), convido o caro leitor a rever o artigo que abordei a difícil relação entre empresas e sindicatos. Boa leitura e reflexão!

Abordar este tema não é fácil, principalmente porque existem pelo menos três grandes participantes envolvidos: empregadores, empregados e sindicatos. Poderíamos acrescentar mais dois: a Justiça Trabalhista, na qual as partes costumam recorrer quanto sentem-se prejudicadas ou não têm suas aspirações atendidas e o governo, o qual, através de seus vários órgãos e/ou representantes - muitas vezes - tomam ou encaminham decisões políticas e/ou questionáveis para uma ou mais partes envolvidas.

Como o assunto é muito abrangente, vou me ater a uma abordagem mais restrita e somente sobre alguns aspectos. É importante esclarecer que trata-se de uma opinião pessoal, baseada na vida corporativa como empregado, em observações ao longo de alguns anos no comando da área de recursos humanos de empresas multinacionais, reunindo-se e negociando com dirigentes sindicais de diferentes categorias e também como consultor em gestão empresarial.  

Breve introdução

O sindicalismo nasceu no século XVIII, na Inglaterra, durante a revolução industrial e com a implantação de sistemas de remuneração.

No Brasil, somente a partir da década dos anos 70 do século passado é que o movimento sindical começou a ganhar notoriedade, especialmente pelo fortalecimento do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC (na época comandado pelo ex-presidente Lula) que culminou com a primeira greve geral da categoria em 1979 e a obtenção do apoio da sociedade para realização da mais longa greve em nosso país já no início da década seguinte (fonte: http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2004/03/26/520176/movimentos-sindicais.html ).

Nos anos da década de 1980 o sindicalismo se fortaleceu ainda mais com a implantação dos CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), maior liberdade democrática nos ambientes de trabalho, participação nas negociações salariais (Convenções e Acordos Coletivos) e responsabilidade pelos comandos de greves. Em 1988, a nova Constituição também veio a permitir a criação de Sindicatos de Funcionários Públicos (até então proibida).

A realidade é que dezenas de novos sindicatos foram criados nas últimas décadas em nosso país, o que para muitos, tornou-se – com raras exceções - um grande negócio que tem sido bom somente para alguns dirigentes e não para seus representados (empregados ou empregadores).

O que a população acha dos sindicatos?

Em pesquisa (Dezº/2012) realizada pelo Datafolha em 160 municípios, com 2588 entrevistas sobre assuntos considerados polêmicos “para verificar a inclinação das pessoas por valores liberais e conservadores” (http://www1.folha.uol.com.br/poder/1206138-tendencia-conservadora-e-forte-no-pais-diz-datafolha.shtml), constatou-se que a utilidade dos sindicatos foi um dos temas que mais dividiu opiniões: enquanto 49% dos entrevistados acreditam que essas organizações são importantes para defender os direitos dos trabalhadores, 46% enxergam os sindicatos como grupos que servem mais para fazer política do que para defender os interesses da classe.

Um ponto que chamou a atenção foi que quanto menor a renda familiar, é maior a credibilidade no papel dos sindicatos. Enquanto os que recebem até 2 salários mínimos, 53% afirmaram que servem para defender os interesses dos trabalhadores, 41% acreditam que servem para fazer política. Já na faixa de renda superior a 10 salários mínimos, só 40% veem os sindicatos como defensores da classe e 58% enxergam as entidades como meio de manobra.

De certa forma, essa pesquisa confirma minha percepção de que a maioria dos trabalhadores não conhece profundamente o papel dos sindicatos e, também, não demonstra muito interesse que isso aconteça. De outro lado, sinto que muitos que se interessam, o fazem apenas para marcar presença dentro do movimento sindical, não como forma de atuação na defesa dos interesses de uma classe porque acreditam nos seus propósitos e ideais, mas sim como maneira de conquistar uma posição interna que lhes garantam alguma forma de estabilidade empregatícia ou visando outros interesses no campo político.

Outrossim, também tenho a impressão que a maioria dos representantes dos empregadores não consegue compreender a importância do papel de um sindicato estruturado e bem organizado como elo de ligação para o fortalecimento das relações trabalhistas, bem como para a formação de trabalhadores responsáveis, conscientes e preparados para ajudar a construir um país cada vez mais forte.    

É possível construir uma relação positiva com os Sindicatos dos empregados em geral?

Se considerarmos todas as categorias, acho pouco provável que isso seja possível até porque muitos Sindicatos não são representativos, não possuem estrutura e muitos dirigentes não estão preparados e/ou também não demonstram interesse.

Todavia, em muitos casos acho que sim, porém o sucesso dessas relações estará diretamente relacionado com a forma como são buscadas e encaminhadas soluções para situações e problemas mais complexos que possam contribuir ou prejudicar os empregados. Exemplos: Decisão sobre o fechamento de uma fábrica, eliminação de um turno de trabalho com corte de empregados, problemas sérios de segurança, etc.

Por parte do empregador, é preciso compreender que o Sindicato representa a categoria de sua principal atividade e a construção de um nível de relacionamento respeitoso e profissional com a entidade é essencial para um dia-a-dia sem tensões e dentro da normalidade.  

Quantos dos leitores já não vivenciaram ou conhecem algum caso em que a empresa autoriza um funcionário com alguma relevância dentro do sindicado de sua categoria a se afastar do trabalho para desenvolver alguma atividade de interesse da entidade?

Sob a ótica da igualdade de tratamento interno dentro das organizações, é óbvio que esse tipo de decisão incomoda qualquer empregador e torna-se mal visto pelos empregados que sentem-se tratados de forma desigual em relação ao seu colega com alguma posição dentro do Sindicato. E aí surgem as seguintes questões, para as quais eu deixo para o prezado leitor refletir e responder:

·         Por que os Sindicatos continuam se utilizando desse expediente mesmo sabendo que a maioria dos empregados da empresa não aprova esse tipo atitude? 

·         Será por que não existe nenhuma preocupação por parte da entidade em relação ao que os colegas da empresa possam pensar a respeito, ou será pela necessidade de provar força ou poder de sua diretoria? 

·         Ou será ainda que existe alguma outra razão que até hoje não consegui visualizar?

Particularmente, sinto que os Sindicatos precisam tratar essa questão com muito carinho e buscar outras soluções porque, muito embora possam estar resolvendo um problema interno na entidade, acabam criando ou alimentando uma antipatia muito grande junto aos trabalhadores da empresa(s) envolvida(s).

Como agir nos casos das contingências / divergências sérias que podem resultar em paralizações, greves, protestos, etc?

Não existe uma única resposta para essa questão, se é que é possível apresentar uma resposta convincente para todas as partes envolvidas.

Independentemente do porte da empresa, nesses casos, entendo que um dos principais aspectos que os empregadores devem atentar é em relação aos representantes ou interlocutores da empresa. Essas pessoas devem possuir, entre outras competências:

·         excelente poder de comunicação verbal;

·         ser respeitada dentro da organização;

·         bom controle emocional;

·         habilidade de negociação; e

·         poder de decisão.

Também entendo que jamais devem ser utilizadas estratégias que denotem posturas e/ou promessas falsas ou ilusórias com o objetivo de ganhar tempo ou tentar sensibilizar os envolvidos na negociação. É fundamental que a verdade esteja presente em todas as circunstâncias, mesmo que num primeiro momento possam gerar dúvidas e insatisfações da parte contrária. Nesse sentido relembro uma frase de Jean Cocteau (poeta e romancista) que dizia mais ou menos o seguinte: “uma garrafa de vinho meio vazia também está meio cheia, mas uma meia mentira não será nunca uma meia verdade”. Por isso, é preciso ter a coragem de jamais deixar de ser verdadeiro!

Se uma situação está gerando tensões internas na empresa que podem culminar com uma paralização ou greve, o melhor caminho é reunir os trabalhadores num salão ou pátio e o(s) representante(s) (com as competências anteriormente mencionadas) deve(m) expor – com clareza, firmeza e convicção - as razões que estão contribuindo para a situação que está sendo vivenciada e abrir(em)-se para responder à todas as dúvidas dos empregados. É preciso ter coragem e não fugir da “raia”!  

Essa postura poderá não impedir uma paralização ou greve, mas certamente irá sensibilizar muitos envolvidos e facilitará a condução dos passos subsequentes, tanto em relação a redução do nível de tensão como para uma negociação mais sensata e equilibrada.

É lógico que existem situações muito complexas, especialmente quando envolvem empresas multinacionais cujas decisões não dependem dos profissionais da filial brasileira. Nesses casos, o papel do principal executivo e do profissional de Recursos Humanos é ainda mais relevante porque eles serão os porta-vozes de decisões externas e aí a sabedoria na condução das negociações será decisiva na sua conclusão a bom termo.

Considerações finais

Como dissemos no início deste artigo, este é um tema difícil de ser abordado. Todavia, independentemente de que lado você esteja, tenha sempre em mente que - em geral - não existirão vencedores e perdedores quando todos tiverem o desejo sincero de buscar uma solução que possa representar o equilíbrio para todos os envolvidos. Jamais se esqueça de que o ideal sob sua ótica pode estar muito distante do ideal da parte contrária e por isso, tenha a sabedoria para compreender que - numa negociação - o melhor estará naquilo que é possível diante das circunstâncias e do momento.

Boa sorte, bom trabalho e até breve!
 
Autor: Carlos A Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

sexta-feira, 16 de maio de 2014

O bom chefe! Mas será que ele existe?

Seguramente, a maioria dos leitores deste artigo tem, já teve ou vai ter – em sua vida profissional - um chefe algum dia. Os raros “felizardos” que não se enquadram nessa premissa, ou nasceram em berço de ouro, ou iniciaram algum negócio ou empreendimento que deu certo e não sabem o que é isso.

Quem está na caminhada profissional há vários anos já deve ter convivido com diferentes estilos de comando e sabe que muita coisa mudou ao longo dos anos, especialmente em nosso país onde a elevada inflação presente na economia, contribuiu para mascarar ou ocultar muitas gestões ruins, mas que, de uma forma ou outra, sobreviveram e ainda continuam presentes em algumas organizações.  É lógico que a competição, tecnologia, internacionalização da gestão e meios de comunicação, entre outros, impuseram a necessidade das empresas se profissionalizarem e criarem novas formas na gestão de pessoas.

Este artigo não tem a pretensão de discutir a questão de forma aprofundada, mas trazer à tona abordagens mais descontraídas e menos densas, fazendo-as, algumas vezes, de forma figurada e bem humorada para, ao final, destacar as características ou perfiz necessários para um bom gestor de pessoas.


Estilos de chefias – uma visão descontraída e bem humorada

Possivelmente o caro leitor pode conhecê-los com outras denominações ou apelidos, mas tentarei sintetizar alguns dos estilos mais controversos e conhecidos:

·         Peter Pan  -  como ele não cresce dentro da empresa, caracteriza-se por fazer de tudo para que seus subordinados também não cresçam. Geralmente transparece que é um bravo defensor de sua equipe, mas que no fundo está mais interessado em manter e garantir o seu status quo e do setor, impedindo o desenvolvimento de seus subordinados. É um eterno egoísta!

·         Pôncio Pilatos  -  é aquele que sempre lava as mãos em relação aos problemas pessoais e profissionais de seus comandados. Focado em si mesmo, não demonstra a menor sensibilidade ou preocupação e quase nunca tem tempo para conversar com seus subordinados.

·         Barraqueiro  -   é o instigador que gosta de ver o “circo pegar fogo”. É um incentivador de desavenças internas entre pessoas e áreas de uma empresa, geralmente tem um perfil agressivo, mas que também adora exercer o papel do bombeiro e aparecer para a “plateia” (demais subordinados) como o herói que tudo resolveu.

·         Carnavalesco  -  é aquele com perfil festeiro, que adora criar ou ter um fato para uma comemoração. Gostar de agitar o ambiente interno, mas com tendência para que tudo tenha um efeito rápido e passageiro. Seu objetivo pessoal é animar seus subordinados, sem uma preocupação maior em cobrar resultados. Geralmente é um ótimo contador de piadas e é o tipo de chefe que muita gente gosta.

·         Rabujento  -  sua principal característica é o mau humor, sempre reclamando de tudo e de todos, raramente sorri, nunca as coisas estão bem, nem na empresa, nem em casa e em nenhum lugar. Só sabe comandar com a cara feia, imposição (não sabe o que significa “por favor”) e, em geral, não sabe agradecer pois, “obrigado” não faz parte de seu vocabulário. As coisas só são bem feitas quando realizadas do seu jeito e, raramente aceita sugestões!

·         Em cima do muro  -  é o chefe inseguro e omisso que está no cargo pelas mais variadas razões, menos competência e que tem muita dificuldade para tomar decisões. Quase sempre recorre a um subordinado experiente para ajudá-lo na tomada de decisões e trata o mesmo de forma diferenciada dentro da equipe.

·         Desequilibrado  -  é caracterizado pelo estilo de atuação onde o equilíbrio emocional nunca está presente. Tende a sofrer mudanças bruscas de comportamento, é instável, coerência e incoerência andam de mãos dadas em suas decisões, mas tende a sustentar-se no cargo por assumir posições sem aparentar receio ou medo de tomá-las.

·         Introvertido -  tem muita dificuldade de relacionamento e interação na comunicação com os subordinados. Não cria laços com a equipe e o distanciamento é sua marca registrada. Para ele, o dia deve começar e acabar no mesmo diapasão, sempre torcendo para que não surja nenhum problema mais sério.

·         Aqui mando eu  -  é o chefe centralizador, que manda com base no poder que a posição de concede, não aceita sugestões, quer estar a par de tudo, tem dificuldade para delegar (acha que os outros nunca farão como ele faz) e, na maioria das vezes, tudo isso decorre de sua própria insegurança.

·         Milkshake ou eclético  -  é aquele chefe que consegue combinar algum ou alguns dos estilos anteriormente mencionados, de acordo com a circunstância ou situação. Geralmente, são profissionais mais experientes que aprenderam que uma única característica predominante em seus comportamentos pode prejudicar suas carreiras e conseguem desenvolver habilidades que os fazem destacar-se no meio da “multidão”. Em geral, conseguem construir carreiras vitoriosas dentro das organizações.

Fiz questão de apresentar essas características de forma bem descontraída para mostrar que existem inúmeros e diferentes estilos de chefia e o ser ou não ser um bom gestor de pessoas será sempre consequência das ATITUDES perante os subordinados, respeitando-se, porém, a cultura de cada organização. Apenas como exemplos, um chefe do estilo carnavalesco talvez se adapte melhor a uma empresa de comunicação, propaganda e publicidade, porém certamente não será bem sucedido numa organização onde a formalidade está sempre presente e; de outro lado, é inimaginável um chefe introvertido dentro de uma operação de telemarketing, mas talvez seja bem aceito dentro uma área jurídica ou contábil.


O desafio

Gerir pessoas é um desafio que todo profissional que anseia subir na carreira precisa enfrentar e por isso minha recomendação é que você faça sua própria auto avaliação ou recorra a um profissional mais experiente para ajudá-lo a entender suas principais características e onde será preciso investir para tornar-se um gestor de pessoas respeitado e admirado.

Estamos numa época em que os ambientes dentro das empresas têm que conviver com profissionais de diferentes gerações e que apresentam enormes diferenças pessoais e comportamentais. Enquanto as gerações mais antigas estão mais acostumadas às estruturas hierarquizadas e verticalizadas, os mais jovens são mais resistentes à elas e a individualidade, o imediatismo e a impulsividade são características presentes e que requerem atitudes e comportamentos (dos gestores) apropriados para levar avante equipes com posturas tão diferentes.

O “olhar o mundo” de formas tão diferentes geram ou podem gerar conflitos internos que irão refletir-se nos resultados das empresas. Se para alguns a remuneração tem maior peso, para outros, a liberdade, a criação, a autonomia, o respeito e o reconhecimento são mais importantes.


Características de um bom Gestor de Pessoas

Em minha opinião, baseada em muitos anos de carreira profissional, as principais características de um bom gestor de pessoas são:

·         Ser motivado  -  mesmo diante das circunstâncias, desafios e barreiras mais difíceis. Ser resistente às frustrações.

·         Ser um motivador  -  saber desenvolver as habilidades necessárias para manter uma equipe motivada na busca das metas e objetivos, de acordo com as características dos profissionais que a compõem.

·         Saber ouvir e comunicar-se  -  já dizia o antigo ditado que “Deus nos deu duas orelhas e uma boca para ouvirmos mais e falarmos menos”. Na gestão de pessoas o saber ouvir ajudará a estruturar uma melhor comunicação com seus subordinados.

·         Ser ético e respeitador  -  o exemplo pessoal, através de uma postura ética e respeitadora diante de todas as circunstâncias é o melhor caminho para a conquista do respeito e admiração da equipe.

·         Saber desenvolver a empatia  -  significa a capacidade de compreender o sentimento e as reações das pessoas. Em outras palavras, é saber compreender emocionalmente os seus subordinados.

·         Saber dar e receber feedback  -  é fundamental ser sereno, tranquilo e sábio ao transmitir um feedback para o subordinado, mas também é essencial saber receber, com humildade, uma opinião ou manifestação contrária.

·         Ser flexível  -  a visão e a atitudes do bom gestor de pessoas não podem ser ou estar engessadas. Por isso, a flexibilidade diante dos fatos e acontecimentos é uma virtude que precisa ser constantemente trabalhada.

·         Saber delegar  -   talvez seja uma das principais características e isso deve sempre ser feito com uma boa orientação, monitoramento e cobrança.

·         Ser um inovador  -  representa um grande desafio para a maioria dos gestores, uma vez que as atividades tendem a ser rotineiras e repetitivas.

Para finalizar, tenha em mente que você deve ser um vencedor e um exemplo. Lembre-se de que, como gestor de pessoas, você pode estar sendo a referência e o exemplo para muitos jovens que se espelharão no seu comportamento e nas suas atitudes. Por isso, crie um contexto onde possa ser percebido como um profissional vitorioso e um grande exemplo para todos.   

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos. A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas