terça-feira, 10 de março de 2015

EBITDA: virtudes e defeitos

Apesar de ter redigido este artigo há alguns anos, volto a republica-lo em função de sua abordagem abranger vários pontos de interesse para todos profissionais ligados à gestão das empresas e/ou que tenham interesse no assunto. Boa leitura!
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Há alguns anos, um indicador financeiro passou a ser amplamente utilizado pelas empresas de capital aberto e pelos analistas de mercado como a principal e, às vezes, única avaliação de desempenho e/ou do valor das companhias: o EBITDA.  Além disso, o final da década e início do novo milênio foi marcado por inúmeras negociações de empresas que também tiveram como único parâmetro o EBITDA.

De outro lado, como ocorre freqüentemente, o “modismo” disseminou-se rapidamente e muitas empresas, dos mais variados portes e segmentos em nosso país também passaram a considerar o EBITDA como uma importante ferramenta de avaliação de performance operacional. Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele  é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Essas e outras questões continuam sendo objeto de acaloradas discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao trazer este tema, não tenho a pretensão de ser o juiz da questão nem esgotar o assunto, mas apenas apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para aqueles que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, uma série de pontos que podem estar sendo desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.

O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado ou apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.


Uma pouco de história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte americano na década de 70 do século passado. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infra-estrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre, porém, que com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.


Como o EBITDA é apurado ?

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)


·        Receita Líquida de Vendas...................................  10.000
                                
·        (-) Custo dos Produtos Vendidos .......................      4.800 


·        Lucro Bruto .......................................................    5.200

·        (-) Despesas Operacionais
Vendas.........................................  1.500
Administrativas e Gerais............         550
Financeiras (Juros).....................        250           2.300

·        Lucro Operacional ..............................................    2.900


                                                                                        
DETERMINAÇÃO   DO     E B I T D A



·        Lucro Operacional..........................    2.900

·        (+) Depreciação / Amortização
            inclusa no CPV e Despesas
            Operacionais..........................          180

       (+) Juros .......................................       250
                                                                ______

·        EBITDA...............................        3.330
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Argumentos dos defensores do EBITDA:

Os defensores da aplicação do EBITDA sustentam, entre outros, os seguintes argumentos:

  • Pode ser utilizado na análise da lucratividade entre as empresas;

  • Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

  • O EBITDA como percentual de vendas pode ser utilizado para identificar empresas que sejam as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

  • O EBITDA pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

  • A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa conseguiu ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

  • O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentem uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).


Críticas à utilização exclusiva do EBITDA:


Embora reconhecendo a validade relativa da utilização do EBITDA, os críticos apresentam os seguintes argumentos:

  • É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal tais empresas apresentarem despesas financeiras superiores às receitas financeiras. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o EBITDA é positivo, muito embora a linha final da demonstração de resultados apresente prejuízo líquido;

  • O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobre-valoriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

  • O EBITDA pode dar uma falsa idéia sobre a efetiva liquidez da empresa;

  • O EBITDA não considera o montante de re-investimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);
  • O EBITDA nada evidencia sobre a qualidade dos lucros;

  • Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

  • O EBITDA ignora atributos específicos na análise de determinadas empresas  / negócios;

  • Companhias da chamada “nova economia” têm tentado convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, têm conseguido “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

  • A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como investimentos de capital, o que provocou profunda distorção no lucro e conseqüente aumento do EBITDA;

  • Por ser de fácil apuração o EBITDA é freqüentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa idéia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.


Tendências para o futuro sobre a validade da utilização do EBITDA

Aparentemente e principalmente após os escândalos contábeis de grandes corporações norte-americanas, aumentou a preocupação com o EBITDA. Especialmente nos Estados Unidos, muitas companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

Muito embora a ênfase possa vir a ser menor, parece que o EBITDA continuará sendo muito utilizado porque é um bom indicador para a avaliação da tendência dos lucros da atividade principal de uma empresa. Adicionalmente, parece que gradualmente, houve uma compreensão melhor de que, por existir diferenças significativas entre os dois, o EBITDA não é ideal em substituição ao Fluxo de Caixa Operacional e, assim, este continua sendo a melhor forma de saber o quanto o “Caixa” de uma empresa está produzindo.

No Brasil, tenho a impressão de que ainda levará mais algum tempo e o EBITDA continuará sendo muito utilizado pelo mercado, principalmente na avaliação de empresas. Além disso, o mercado deverá continuar valorizando mais a variação percentual de crescimento ou queda do indicador em relação ao período anterior do que o valor isolado do EBITDA.

Em síntese, parece-me que o EBITDA continuará sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações e, portanto, outros indicadores tradicionais também continuarão presentes nas análises e avaliações de investimentos e performances de muitas organizações.

E você, caro leitor, sabe qual é o EBITDA de sua empresa ?

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

sexta-feira, 20 de fevereiro de 2015

O questionamento como fonte para uma gestão eficaz

A competição cada vez mais acirrada em quase todos os segmentos e mercados faz com que os executivos em geral alimentem dramaticamente a busca por soluções engenhosas e inovadoras para que suas organizações possam sobreviver e destacar-se num mundo onde   as mesmas tornam-se mais e mais parecidas umas às outras, fazendo com que pequenos detalhes e diferenças propiciem o sucesso para algumas e o fracasso de muitas. Assim, as principais escolas de administração e os mais destacados “gurus” nacionais e internacionais tornam-se fontes que alimentam tais “esperanças” e, nessa linha, novas técnicas, teorias e práticas em gestão vão sendo concebidas, deixando nos profissionais responsáveis, uma profunda sensação de desatualização.

De outro lado, não é raro lermos artigos em revistas especializadas destacando o sucesso (nem sempre de longa duração) de empresas nacionais e internacionais que alcançaram-no com práticas de gestão que enfatizam a simplicidade em suas administrações.  Na prática, o que observamos é que essas empresas têm em comum: foco estratégico, obsessão por  custos baixos, baixa complexidade operacional, poucos níveis hierárquicos, bons níveis de comprometimento e cooperação dos colaboradores, busca constante da simplificação,  incentivo ao empreendedorismo e transparência nas informações.

Diante desse aparente paradoxo, mais uma vez podemos constatar que soluções engenhosas e inovadoras não representam pré-condições para o sucesso das organizações, como também não basta operar com simplicidade para alcançar grandes resultados.

A verdade é que gerir uma empresa continua sendo um maravilhoso desafio onde misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.

Por isso neste tópico, quero abordar uma maneira tradicional muito eficaz, mas pouco ou mal aplicada pelas empresas e que poderá ajudar os gestores a encontrarem rapidamente, respostas mais acertadas para as exigências organizacionais: a técnica do questionamento.


Na infância: o grande aprendizado!

Embora não nos dando conta, provavelmente, todos nós quando crianças construímos a base de nosso conhecimento através dessa técnica ao indagar e questionar nossos pais, irmãos mais velhos, tios, vizinhos e professores, sobre tantas e tantas dúvidas que aguçavam nossas mentes.  Seguramente, muitos irão lembrar-se das inúmeras vezes em que ouviram algum adulto, já sem paciência  após vários “por ques”,  terminarem  conversas de forma evasiva e com o velho chavão: “...fulano vai brincar que agora tenho mais o que fazer!”.


Por que paramos no meio do caminho ?

Pois é! Muito embora tragamos tal experiência de nossa infância, por que no dia-a-dia em nossa vida profissional não adotamos a mesma prática até que estejamos seguros de que todos os “por quês” foram respondidos? Será por que não conseguimos enxergar a verdadeira dimensão do fato, problema ou circunstância em jogo? Ou será que temos vergonha de demonstrar nosso conhecimento limitado, ou mesmo desconhecimento, sobre determinados assuntos?  Ou será ainda por que um “grande” gerente ou executivo não pode demonstrar “fraqueza” diante de seus subordinados?

Particularmente, tenho a impressão de que, com poucas exceções, a maioria dos gestores trata assuntos importantes superficialmente porque sente-se pressionado pelo tempo, por superiores,  pelas metas, pela concorrência e pelos resultados. Quaisquer que sejam as razões,  muitos “por quês” sequer são levantados e questões relevantes ficam sem respostas, fragilizando  a perspectiva de tomadas de decisões acertadas.


Recriando o hábito... 

Para viabilizar a aplicação consistente da técnica, é preciso disciplina e humildade para assumir, em muitas circunstâncias, uma postura de quem sabe pouco (ou nada) do assunto e portanto, é necessário levantar até os mais óbvios “por quês”, mesmo que tal atitude possa, no início, transparecer junto às partes envolvidas, fraqueza ou até ignorância. Tal atitude certamente causará (no grupo de trabalho) surpresa ou espanto durante algum tempo, porém na medida em que decisões, direcionamentos e definições consistentes forem sendo tomadas, conquistar-se-á o respeito e admiração e, a partir daí,  muitos começarão a aplicar a mesma técnica no dia-a-dia, fazendo com que a organização torne-se muito mais eficaz.


Exemplificando : Vamos considerar uma empresa que vem gradualmente perdendo participação de mercado.

Geralmente, o diagnóstico mais comum indica que as empresas perdem participação de mercado em razão da diminuição da competitividade, entre outras causas, por :

    • excesso de capacidade instalada no setor;
    • novos concorrentes com melhores propostas de valor;
    • estrutura de custos elevada;
    • equipamentos antigos e ultrapassados;
    • falta de lançamento de novos produtos;
    • estrutura de vendas mal preparada e desmotivada;
    • má gestão do capital de giro;
    • pessoal desmotivado;
    • incapacidade gerencial. 

Sendo assim, será que as causas reais da perda de participação de mercado são, de fato, identificadas e analisadas? Ou será que prevalece a tendência do “consenso”, através da somatória da percepção dos agentes internos formadores de opinião?  Será que o tempo incorrido desde a constatação dos primeiros sinais de dificuldades até a contextualização efetiva dos fatos foi apropriado?

Essas são apenas algumas das questões que quase sempre não são respondidas.

Entretanto, se, ao primeiro sinal de queda na participação, os responsáveis começassem a questionar por que estavam perdendo mercado e os indícios apontassem para todas as hipóteses retro-mencionadas, iniciar-se-ia a jornada para buscar respostas mais efetivas para muitas questões, tais como:


·        em relação ao excesso de capacidade instalada no setor  -  Por que isso ocorreu no nosso setor ?  Por que as empresas super dimensionaram o mercado / demanda? Novas tecnologias ou soluções mercadológicas contribuíram de alguma forma? Por que? Por que não fomos capazes de antecipar tal ocorrência? Por que não desenvolvemos mecanismos para impedir ou pelo menos atenuar o impacto dessa nova capacidade?


·        em relação aos novos concorrentes com melhores propostas de valor  - Por que não conseguimos nos antecipar à concorrência? Quais os diferenciais de valores percebidos (pelos clientes) nessas propostas? O que precisa ser feito para tornar nossa proposta de valor melhor do que essas? De quanto tempo e recursos (financeiros, materiais e humanos) precisaremos?


·        em relação a estrutura de custos elevada  -  Sabemos exatamente onde nossos custos são mais onerosos? O que fizemos até agora para torná-los mais competitivos? Por que as ações tomadas não surtiram efeito?  Que fatores internos e externos contribuíram para isso?  Quais são as principais diferenças existentes em relação aos concorrentes com custos mais competitivos?  Que medidas devem ser implementadas no curto, médio e longo prazo para ajustar nossa estrutura de custos ?


·        em relação a equipamentos antigos e ultrapassados  -  O que nos impediu a atualização de nosso parque instalado?  Como temos acompanhado a evolução tecnológica em nosso mercado? Por que deixamos de planejar a substituição dos equipamentos? É possível recuperar o “tempo perdido”?  De que forma? Qual o volume de investimento requerido? Não será melhor redirecionar o foco dos investimentos?


·        em relação a falta de lançamento de novos produtos -  Por que deixamos de lançar novos produtos? Quanto tempo, em média, levamos para lançar um novo produto no mercado? Esse tempo é adequado e comparável aos nossos concorrentes? Nossos esforços no desenvolvimento e lançamento de novos produtos é adequado?


·        em relação a estrutura de vendas mal preparada e/ou desmotivada  -  Quais as verdadeiras causas? Falta de recursos? De vontade?  De treinamento?  Os sistemas de remuneração e incentivo são apropriados? Como eles se comparam à concorrência?  Qual a percepção da força de vendas em relação aos nossos produtos e serviços? Quais as reclamações e/ou reivindicações mais comuns dos vendedores / representantes? Elas fazem sentido? Temos dados respostas consistentes à tais reivindicações? Nossas teorias são refletidas nas ações ?


·        em relação a má gestão do capital de giro  -  Há quanto tempo manifestaram-se os primeiros sinais de dificuldades?  As estratégias aplicadas na gestão das contas a receber, inventários e contas a pagar estão apropriadas e adequadas às exigências do mercado? E em relação aos concorrentes?  O que temos feito para melhorar o giro dos inventários? Reduzir os prazos de recebimento? Aumentar os prazos das contas a pagar?  O que tem sido feito para mudar o perfil do endividamento? Como os controles de custos se inter-relacionam com a gestão do capital de giro?


·        em relação ao pessoal desmotivado   -    Há quanto tempo existe a percepção da desmotivação interna?  O que tem sido feito para mudar esse quadro? A desmotivação é geral ou concentrada em algumas áreas? As práticas e políticas internas valorizam as qualidades do ser humano?  Como a desmotivação tem se manifestada? Como estão as relações entre as pessoas? Entre chefias e subordinados?  Há sempre respeito?  E as condições de trabalho oferecidas? São boas? Como se comparam aos concorrentes?


·        em relação a incapacidade gerencial   -   Como os resultados mensais são compartilhados com as chefias / gerentes?  As metas e objetivos são claros, desafiadores e realistas? Existem incentivos de remuneração atrelados a resultados? O que ocorre quando os resultados não são alcançados? Os resultados são analisados criteriosamente e discutidos de forma a se buscar direcionamentos consistentes? Os relatórios gerenciais propiciam análises apropriadas?  Todos conhecem as margens de contribuição das linhas de produtos?  As chefias são incentivadas a buscar constante atualização profissional? De que forma? A empresa contribui?



É evidente que no exemplo acima, as questões levantadas representam apenas algumas das que deveriam ser feitas diante das circunstâncias.  O objetivo deste artigo é deixar uma mensagem para o leitor no sentido de que é preciso questionar sempre, não deixando uma única pergunta sem uma resposta convincente, seja qual for o negócio, mercado, estrutura interna, concorrência, etc.

Quanto mais exercitado, será observado que as perguntas vão tornando-se cada vez mais objetivas e verificando-se que determinadas respostas levam a outras questões e assim sucessivamente, fazendo com que o processo se aperfeiçoe rapidamente, seja disseminado em toda a organização e o encaminhamento de soluções pró ativas e mais apropriadas passem a fazer parte do cotidiano da empresa.  Enfim, a gestão torna-se muito mais objetiva e eficaz.

Quão questionador você tem sido em suas atribuições?

Autor: Carlos Alberto Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

quinta-feira, 29 de janeiro de 2015

O caos urbano e suas consequências para as pessoas e empresas


Para iniciar este artigo, permita-me compartilhar uma realidade que vivenciei até o início da década passada.

Durante muitos anos trabalhei para uma empresa multinacional sediada em Osasco e, residindo na região do ABC, gastava uma média de quase três horas diárias nos trajetos de ida e volta que totalizavam perto de 100 km. Se considerarmos que, semanalmente isso representava 15 horas, mensalmente, em torno de 65 horas e, anualmente, algo próximo de 780 horas ou 32,5 dias, posso afirmar que durante os anos vinculados a essa empresa, estive mais de um ano e meio de minha vida dentro do meu carro, simplesmente para ir e voltar do trabalho!

Do ponto de vista de qualidade de vida, essa triste realidade, se já era terrível há doze anos, imagino que atualmente exigiria algo em torno de quatro a cinco horas diárias!

Um absurdo! Muito triste! Pois é, mas infelizmente, essa é a atual realidade de milhões de pessoas que perdem um tempo importante de suas vidas no trajeto de ida e volta do trabalho e o que é pior para a grande maioria: sendo transportados em ônibus e/ou trens sem um mínimo de conforto e dignidade! 

Essa breve introdução retrata uma realidade presente na maioria das grandes cidades brasileiras, gerando, entre outras coisas: um fardo enorme para a vida das pessoas, com consequências perigosas para a saúde de todos, mobilidade limitada do cidadão, desordem nas ruas, aumento absurdo do número de acidentes de trânsito, enfim: um drama para a sociedade e prejuízos para o ser humano, para as cidades e para o país!

E do lado das empresas, as consequências também são inúmeras. Entre outras, podemos citar: o drástico aumento de funcionários que não conseguem chegar no horário, queda de produtividade, aumento dos casos de depressão e/ou stress emocional, elevação dos custos logísticos em razão dos engarrafamentos, fazendo com que sejam reduzidos os ciclos de entrega e exigindo mais veículos na rua que contribuem para a piora do problema, maior consumo de combustíveis, aumento dos valores com seguros, mais contratação de motoristas e ajudantes e maior incidência de problemas de saúde com os mesmos. Além disso, dependendo do produto transportado, ele pode se estragar e/ou a validade ser encurtada, fazendo com que as empresas sejam obrigadas a produzir mais para estocagem, elevando os investimentos e custos envolvidos.

Toda essa realidade vem sendo estudada nos últimos anos e, enquanto os governos municipais, estaduais e federal procuram encontrar soluções para melhorar as condições da mobilidade urbana com a construção de novas vias, linhas de metrô e ônibus, vias de uso exclusivo para ônibus, restrição de utilização de veículos em determinados dias da semana e em determinadas áreas e/ou vias públicas, profissionais gabaritados de diferentes setores aprofundam conhecimentos e buscam novos caminhos através do teletrabalho, como é o caso da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades, a qual vem promovendo o trabalho a distância em todas as suas formas e aplicações (www.sobratt.org.br).

O que fazer diante desse quadro?

Como o tema é muito abrangente e pode ser desenvolvido sob várias óticas, vou me ater apenas a uma pequena parte.

Concordando inteiramente que o trabalho a distância é uma parte importante na busca de soluções para esse intrincado quebra cabeças e que, cada vez  mais, as empresas terão que, necessariamente, ter esse modelo como parte integrante de suas estruturas organizacionais, tenho a sensação de que, além disso e das iniciativas do setor público, precisaremos desenvolver e implementar novas formas de relacionamento com os funcionários e de operação entre e dentro das empresas.

Nota: Apenas para relembrar, algum tempo atrás, redigi um artigo publicado no site Cenofisco, onde destacava alguns aspectos favoráveis e desfavoráveis do trabalho a distância:

“Favoráveis

·         maior flexibilidade de horários;

·         eliminação de gastos com transporte e riscos no percurso até a empresa,  o que resulta também na diminuição da poluição e dos congestionamentos viários;

·         agilização da comunicação e da circulação de atividades e informação;

·         perspectiva de melhoria na vida privada do empregado através do maior convívio familiar;

·         maior inclusão de pessoas com dificuldades  de locomoção;

·         possível redução do desemprego através da não limitação do espaço da empresa; e

·         incremento da produção e diminuição de seus custos.

Desfavoráveis e/ou desvantagens:

·         isolamento do empregado do ambiente empresarial;

·         maior dificuldade com padronização da produção;

·         possíveis problemas com aspectos relacionados à segurança do trabalho (ex: ergonomia, esforços repetitivos, má postura, etc);

·         maior risco de desídia;

·         riscos de concorrência com o empregador e/ou quebra de sigilo profissional;

·         dificuldade de fiscalização; e

·         informalidade e exploração do trabalhador.”

Feito o destaque, além do trabalho a distância, o que mais as empresas podem ou poderão fazer para diminuir os problemas gerados pelo caos urbano?

OBS: Antes de responder a questão é importante salientar que todos os pontos envolvem aspectos que precisam ser bem avaliados para evitar-se eventuais contingenciamentos, autuações e/ou reclamações trabalhistas, bem como podem significar aumento de custos para as empresas.

1.    No relacionamento com os funcionários

·         Implantação de jornada de trabalho flexível   

De forma geral, embora não sendo possível a aplicação em todas as áreas das empresas, é cada vez maior o número de organizações que têm flexibilizado a jornada de trabalho para muitos de seus funcionários. Com isso, tais funcionários têm a possibilidade de ir para o trabalho e voltar para casa fora dos horários de pico dos congestionamentos.

·         Reduzir a jornada de trabalho com presença física na empresa

Essa alternativa também vem sendo utilizada por várias organizações e parece ser possível em muitas circunstâncias, desde que seja viável ao funcionário completar a jornada em sua residência (o conhecido home office).

·         Criar jornadas de trabalho diferenciadas

Assim como muitas categorias já desenvolvem (ex: médicos, enfermeiros e seguranças), muitos profissionais de várias áreas que não necessitem manter contatos externos nos horários tradicionais, poderiam trabalhar em jornadas diferenciadas e que não coincidem com os horários de maior congestionamento.

2.    Nas relações entre empresas

·         Incrementar as operações noturnas

Abrangendo não apenas as operações internas, mas mais especialmente as operações de toda a cadeia logística.

·         Criar parcerias nas quais atividades que se completam sejam parcial ou integralmente transferidas do dia para a noite

Exemplo: Parte das atividades da área de vendas de uma empresa com parte das atividades de compras de outra.

 
Considerações finais

Tenho plena consciência de que tais sugestões representam muito pouco diante da magnitude do problema e que temos muito a aprender para encontrar soluções mais eficazes, porém,  parece-me que o grande nó que precisa ser desatado reside na imensa concentração do fluxo das pessoas entre as 5 horas da manhã até as 20 horas da noite (o que totaliza 15 horas), muito embora o dia tenha 24 horas. 

Metaforicamente falando, é como se tivéssemos um elástico que podemos esticá-lo somente 2/3 de seu comprimento, fazendo com que atinja seu limite de resistência mais rapidamente e arrebente! Em tais circunstâncias, qualquer observador faria a seguinte afirmação: se você segurar as duas pontas do elástico (3/3 de seu comprimento) e esticá-lo, conseguirá aumentar sua expansão e evitará que se arrebente, pois estará aproveitando-o em toda sua capacidade de resistência!

Trazendo a metáfora para nossa realidade, o “elástico” representa as 24 horas do dia e “quem estica” é representado pelas empresas, comércio, bancos, autarquias, escolas, transporte público, etc que funcionam somente parte do dia!

Por isso, neste momento, tenho a percepção de que, por maiores que sejam os investimentos do setor público na mobilidade urbana e avanços tecnológicos que viabilizarão o trabalho a distância, as grandes cidades não terão outro caminho que não seja o pleno “funcionamento” durante as 24 horas do dia!

Talvez minha percepção esteja errada! E o caro leitor, o que acha?

Bom trabalho e até breve!
 
Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresa

sexta-feira, 16 de janeiro de 2015

Previsão, intuição, palpite ou adivinhação?

Nota : Escrevi este artigo em outubro de 2008 e o mesmo foi publicado (na época) por algumas mídias diferentes e, mesmo neste blog, já o divulguei.

Passaram-se mais de 6 anos, muita coisa boa e ruim aconteceu e estamos, novamente, diante de um momento em nosso país considerado crítico por muitos e sem perspectiva de solução.

Assim, convido-o a lê-lo para uma reflexão, fazendo uma analogia com as perspectivas para o Brasil em 2015!

Meu cordial abraço!
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Iniciei a redação deste artigo poucos dias após o governo dos Estados Unidos ter aprovado um pacote de ajuda ao sistema financeiro norte-americano de US$ 700 bilhões e no dia em que a Bolsa de Valores de São Paulo acumulava – em quatro dias úteis – uma perda de 19,4%, enquanto o dólar encerrava o dia cotado em R$ 2,31, representando uma desvalorização do real de mais de 40% em poucas semanas, significando uma verdadeira maxi-desvalorização.

Muito embora essa crise tivesse dado seus primeiros sinais há mais de um ano, ninguém teve a coragem de afirmar que grandes e tradicionais instituições financeiras norte-americanas e de outros países poderiam vir a quebrar alguns meses depois. Todavia, passadas algumas semanas da quebra de um dos maiores bancos de investimentos norte-americanos (Lehman Brothers) e a percepção generalizada de que estamos no meio (ou seria no início?) de um autêntico furacão nas finanças do mundo, também parece existir agora, um consenso de que ninguém, absolutamente ninguém, pode afirmar – com segurança – a dimensão do impacto das coisas que estão por vir e que certamente afetarão as economias dos países, das empresas e das pessoas mundo afora.

O nosso país, que tanto se beneficiou dos preços internacionais de várias commodities e vivendo uma das melhores fases econômicas de sua história recente, parece não querer acreditar na dimensão do problema e – através de pronunciamentos de vários representantes do governo – procura minimizar os efeitos danosos, ressaltando que o Brasil estaria preparado para enfrentar a crise e sem grandes dificuldades. Será isso uma realidade? O tempo dirá?

Quando o prezado leitor estiver lendo este artigo, provavelmente muita coisa já tenha ocorrido. Esperamos que decisões sensatas tenham sido tomadas pelos governos das principais nações do mundo e que as mesmas tenham sido suficientes para o restabelecimento da confiança da população em relação as instituições em geral. Se isso não acontecer, talvez o preço que a humanidade irá pagar seja tão alto que muitas décadas serão necessárias para que o mundo se restabeleça.

Que as palavras de Martin Wolf (colunista do Financial Times – 08/10/2008):
    
“O medo por trás do atual colapso nos mercados financeiros é tão exagerado quanto a ganância que provocou o comportamento anterior há pouco tempo. Mas pânico não justificado também causa devastação. Ele deve ser detido, não na próxima semana, mas imediatamente” 

representem apenas um palpite no que se refere ao “medo exagerado”, uma realidade em relação ao “pânico não justificado” e uma ação firme e consistente por parte dos governos mundo afora,  para que seja “detido... imediatamente”.


A crise e as organizações


Uma realidade: vivemos num mundo de incertezas!  Nesse contexto, torna-se quase impossível planejar com consistência. Imagine-se na condição do gestor, executivo, diretor ou proprietário de empresa que há algumas semanas concluiu a compra de equipamentos importados para a expansão do empreendimento ou matérias primas essenciais para o negócio, com o dólar cotado a R$ 1,60, ou outro que fechou um contrato de exportação relevante, baseando seus custos e preços nessa mesma cotação! Certamente, enquanto o primeiro estaria se lamentando e/ou buscando alternativas para se posicionar diante da situação, o segundo estaria comemorando as margens excepcionais que o contrato de exportação traria para a sua empresa.

Qual será o impacto que sua organização sofrerá?  Muitas questões podem ser levantadas, não significando isso nenhuma previsão, nem intuição ou palpite e muito menos adivinhação.

Grandes organizações brasileiras com ações negociadas na bolsa de valores, por se tratar de companhias abertas e com obrigações junto a CVM e acionistas, se anteciparam e vieram a público reconhecer e informar perdas bilionárias com a exposição a derivativos cambiais (Ex: Sadia sofreu prejuízos de R$ 760 milhões, a Aracruz divulgou que o valor justo dos contratos cambiais seria de R$ 1,95 bilhões negativos se fossem liquidados até 30 de setembro e o Grupo Votorantim comunicou, no final da segunda semana de outubro, que precisou gastar R$ 2,2 bilhões para eliminar totalmente sua exposição a derivativos cambiais).

Nas empresas que têm  forte dependência do mercado externo no suprimento das matérias primas e/ou de mercadorias destinadas à comercialização, o momento exigirá muito sangue frio e serenidade na avaliação do que necessita ser feito, mesmo que os responsáveis por tais decisões sejam gestores experientes e qualificados, pois são muitas as variáveis que poderão influenciar o futuro dos negócios dessas organizações. Como se comportará o dólar no curto, médio e longo prazos? Será que o governo brasileiro e o Banco Central estarão dispostos a “queimar” reservas suficientes para manter a cotação num patamar razoável e sem comprometimento da estratégia monetária do país? É possível definir uma estratégia de negócios de curtíssimo prazo com grandes flutuações da moeda norte-americana? Se for possível, de que forma viabilizá-la? Se a cotação do dólar retomar, de forma consistente e firme, patamares superiores a R$ 2,50, a importação de matérias primas propiciará a geração de vendas de volumes suficientes e com margens mínimas que justifiquem a manutenção do negócio?

Provavelmente, as respostas para essas e tantas outras questões talvez não passem de previsões ou opiniões onde os fundamentos que poderiam garantir a sustentação das teses já não terão os mesmos comportamentos previsíveis, os quais, historicamente, sinalizavam e norteavam tantas e tantas decisões e direcionamentos por parte dos gestores das organizações.

Nas empresas que são ou estão dependentes de empréstimos e financiamentos bancários na gestão do capital de giro, poderão advir sérias complicações decorrentes das restrições e limitações nas linhas de crédito, bem como das taxas de juros que poderão atingir patamares impossíveis de serem gerenciados para a manutenção da solvência e qualidade de uma organização saudável financeiramente.

Principalmente nos últimos três anos, entre tantas coisas positivas, a economia brasileira apresentou crescimento do nível de emprego e de salários, redução da informalidade, surgimento de centenas de novas pequenas empresas e aumento do consumo com forte expansão das linhas e prazos de financiamento para a população de baixa renda e classe média.

Enquanto o setor automobilístico registrou os maiores níveis de produção e vendas, com recordes sucessivos, graças a um mercado interno fortemente aquecido pela facilidade na concessão de financiamentos de veículos (com prazos de pagamento nunca antes vivenciados em nosso país), o segmento da construção civil registrou o lançamento de milhares de novos empreendimentos imobiliários das mais variadas modalidades: condomínios residenciais com muita infra-estrutura de lazer, edificações compostas de conjuntos de lojas, escritórios, consultórios e apartamentos, shoppings centers, prédios comerciais e industriais, etc. Se confirmar-se a previsão dos “catastrofistas” de plantão de que o mundo entrará numa profunda recessão econômica, o que acontecerá com os empregos de milhões de pessoas que se endividaram em limites superiores a capacidade de solvência de seus compromissos?  Se essas pessoas pararem de honrar suas dívidas, como ficarão as empresas que concederam o financiamento e as empresas construtoras em relação aos projetos em andamento?

Embora cada um de nós tenha o direito de fazer previsões, prognósticos e tentativas de adivinhações, na realidade atual tudo não passa de pura especulação.     

Os meios de comunicação alardeiam somente o que é ruim, desastroso e catastrófico, gerando nas pessoas a sensação do medo, da angústia e sentimento de impotência e incapacidade de reação. Tal postura, neste momento, é lamentável, principalmente porque o ser humano se fragiliza diante de acontecimentos que ele não tem condições de avaliar em maior profundidade. Assim, sentindo-se desprotegido diante desses novos contextos e sem garantias em relação ao futuro de suas finanças pessoais, emprego ou negócio, passa a agir de forma defensiva, alimentando ainda mais os componentes que, de fato, podem levar o nosso país e o mundo para uma profunda recessão.

Como gestor de empresa, sério, responsável e competente, possivelmente você terá os maiores desafios de sua vida profissional nos próximos meses e, quem sabe, nos próximos anos. Manter a serenidade no meio de tantas incertezas e caos aparente será o seu grande desafio. Cerque-se de pessoas realistas, mas que tenham posturas positivas diante das adversidades, que não temam o desconhecido e que estejam dispostos a enfrentar os obstáculos com garra, firmeza e determinação.

Todos nós continuaremos convivendo com os palpiteiros de plantão, os quais estarão pronunciando-se em entrevistas nas principais estações de rádio, nos mais badalados telejornais, nos jornais e revistas de maior circulação e em dezenas de eventos de negócios organizados por empresas especializadas, as quais já percebem que dispõem de mais um ótimo tema para lançamento de seminários, workshops, palestras ou fóruns de debates, afinal, vivemos num mundo capitalista e as oportunidades não podem ser perdidas.

Dentro das organizações, muitos “donos da verdade” talvez tenham a receita ideal para superação das dificuldades. Todavia, dependendo do que vier pela frente, o medo e a insegurança também tomarão conta desses “seres especiais”, levando-os a juntar-se a maioria, esperando que soluções salvadoras ou milagrosas possam chegar de alguma parte.

Mais uma vez, principalmente para aqueles que já atuam profissionalmente há mais de três décadas, provavelmente estaremos diante de experiências nunca antes vivenciadas e é exatamente por isso que temos, novamente, a oportunidade de demonstrar nossa capacidade de superação, tendo nos obstáculos e desconhecido, os ingredientes necessários como combustível que nos conduzirão, outra vez, para grandes conquistas.

As incertezas e o caos deverão representar oportunidades para todos aqueles que ainda acreditam que estamos aqui como agentes de transformação, com força e energia capazes, se necessário, de criar novos contextos de relações, de respeito e de esperança de um futuro melhor para as novas gerações.

Calma, caro leitor, não se desespere!

Talvez o mais prudente é não levar tão a sério o que aqui foi escrito, pois afinal também não tenho bola cristal, não sou vidente ou cartomante, não jogo búzios nem tarô e não acredito em gurus que fazem previsões sobre o futuro. E você acredita?

Bom trabalho e até a próxima edição!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas