segunda-feira, 31 de março de 2014

Portadores de Necessidades Especiais e o mercado de trabalho: todos temos muito que aprender!

Apesar dos avanços observados nos últimos anos, o Brasil ainda é um país em que os portadores de necessidades especiais (PNE) encontram muitas dificuldades  para conseguir um emprego digno, no qual possam ser respeitados e com perspectivas de aspirar o desenvolvimento e crescimento profissional.

Se tentarmos buscar uma resposta consistente do porque isso ocorre, seguramente nos defrontaremos com inúmeros aspectos determinantes, os quais nos conduzirão a uma conclusão: temos muito que aprender na construção de contextos que viabilizem condições ideais para fazê-los sentirem-se seres humanos normais, diferentes apenas em alguma capacidade e com uma nova atitude de acolhimento por parte da sociedade.

Portanto, após rápida passagem pelo conceito, direitos, garantias e proteção legal no Brasil, é nessa linha que sintetizarei a maior parte da abordagem do tema neste espaço.

Conceito de PNE

De acordo com o autor  O.M. Silva em seu livro “Epopéia Ignorada – A pessoa deficiente na história do mundo de ontem e de hoje” (1986), a pessoa PNE é aquela que perdeu ou possua anormalidade de uma estrutura ou função psicológica, fisiológica ou anatômica que gerou uma incapacidade para o desempenho de atividade dentro do padrão normal para o ser humano, podendo estar associada a uma deficiência física, auditiva, visual, mental temporária ou permanente.

Direitos, garantias e proteção legal no Brasil

Os portadores de deficiência têm seus direitos e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal (artº 7º, inciso XXXI), sendo proibida qualquer forma de discriminação no tocante a salários e critérios de admissão. Obviamente, esse dispositivo está intimamente ligado ao princípio basilar de nossa Constituição: o da igualdade. Além disso, a Constituição Federal também assegura aos PNE´s o direito a 20% das vagas para os cargos ou emprego público (artº 37 – inciso VIII).

A Lei nº 7853/89 e o Decreto nº 3298/99 são balizadores da política nacional para a integração dos PNE´s. A Secretaria Especial dos Direitos Humanos da Presidência da República, criou a CORDE – Coordenadoria Nacional Para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência com a responsabilidade pela gestão de políticas voltadas a integração da pessoa deficiente, defesa de direitos e promoção da cidadania.

Outrossim, através da Lei nº 8213/91 (conhecida como a lei de cotas) ficou estabelecido que as empresas privadas com mais de 100 funcionários devem preencher, de acordo com o número de empregados existentes, entre 2% e 5% de suas vagas com trabalhadores que possuam algum tipo de necessidade especial.

Os PNE´s e o mercado de trabalho

Apesar do aparato legislativo existente, especialistas afirmam que existem falhas no processo de formação e qualificação profissional dos PNE´s. Com muita frequência, o que ainda observamos é a existência de programas desenvolvidos por oficinas pedagógicas ou por instituições de ensino especial dedicadas – entre outros - ao artesanato, tapeçaria, marcenaria e outros trabalhos manuais, os quais não levam em consideração a demanda do mercado, criando apenas condições superficiais para a sobrevivência dessas pessoas e não trazendo nenhuma contribuição efetiva para a qualificação profissional delas.

Nos últimos anos, a fiscalização mais forte exercida pelo Ministério do Trabalho, tem ajudado a pressionar as empresas a cumprirem as leis de amparo ao PNE, mas tudo isso tem sido insuficiente para acabar com atitudes discriminatórias, as quais continuam acontecendo, mesmo que de maneira velada, fazendo com que o portador da deficiência sinta-se “rotulado” por sua incapacidade e/ou com um sentimento de marginalidade e dispensabilidade.

Apesar de todos os esforços, segundo dados obtidos no site http://www.deficienteonline.com.br o Ministério do Trabalho estima que somente 25% das empresas conseguem preencher as cotas e que, entre 2007 e 2010, o número de deficientes caiu de 348,8 mil para 306 mil, ou seja, uma queda de 12%.

Para a maioria das empresas, a grande dificuldade para a contratação de PNE´s está no nível de escolarização e falta de formação profissional e para boa parte dos gestores responsáveis pelo comando de profissionais PNE´s não existe conscientização sobre o problema e tratam do assunto como se fosse um “ônus” que eles têm que assumir.

De outro lado, o PNE encontra dificuldade no seu desenvolvimento e formação profissional porque a escola tradicional não está preparada para dar à ele o devido ensinamento e preparação.

A realidade é que a inclusão e profissionalização plena da pessoa PNE irá requerer das escolas brasileiras novos posicionamentos de forma que o ensino se modernize e os professores tenham condições de aperfeiçoarem suas práticas. Em outras palavras, faz-se necessária uma inovação que implicará num esforço de atualização e reestruturação das condições atuais da grande maioria das escolas brasileiras pois os PNE´s necessitam de cuidados e preparação diferenciada por parte dos professores e para que isso seja possível, os mesmos também precisarão ter qualificações adequadas.

Por enquanto, as escolas tradicionais se justificam, na maioria das vezes, alegando a falta de preparo dos professores, porém muitas delas nada fazem porque não acreditam nos benefícios que os alunos com deficiência poderiam conseguir (principalmente os mais graves), uma vez que não teriam condições de acompanhar os avanços dos demais colegas e continuariam marginalizados e discriminados.

Em verdade, não existem outros caminhos que não passem:

a) pelo maior apoio governamental através de incentivos especiais para as empresas que tenham como parte da responsabilidade social o foco nos PNE´s; e

b) no âmbito educacional, mais investimentos na formação de professores que tenham interesse em tornarem-se especialistas na educação inclusiva de forma que a pessoa portadora de alguma necessidade especial perceba, vivencie e compreenda que foi capacitada profissionalmente não por ser um PNE, mas por SER humano.

Rescisão do contrato de trabalho / Estabilidade

Em função do artigo 93 da Lei nº 8213/91, tem sido comum o questionamento das empresas quanto a possível existência de estabilidade do profissional portador de necessidade especial. Todavia, na  linha de pensamento dos especialistas, o TST tem manifestado o entendimento de não haver a estabilidade, mais isto sim, a necessidade da contratação de outro funcionário portador de deficiência. Como exemplo, citamos  fragmento do seguinte julgado:

“PORTADOR DE NECESSIDADES ESPECIAIS. GARANTIA DE EMPREGO - A norma inserta no art. 93 da Lei 8.213/91 permite a demissão de empregado reabilitado, ou de portador de deficiência física, apenas se houver contratação de substituto nas mesmas condições... (RR - 346/1998-401-04-00.8 - Relator Ministro: João Batista Brito Pereira, Data de Julgamento: 27/05/2009, 5ª Turma, Data de Publicação: 12/06/2009).- Grifo nosso.

Parece-me que tal interpretação do artigo 93 acaba conduzindo a uma situação, no mínimo,  interessante, senão vejamos: o que aconteceria com uma empresa, que obrigada pela lei de cotas a manter 3 PNE´s, resolve contratar 7, mas depois de algum tempo decide dispensar 2 deles e contratar empregados não portadores de necessidades. Poderia fazer isso sem nenhum risco trabalhista ou teria, necessariamente, que contratar dois novos PNE´s?

Em principio e sem entrar no mérito da discussão, diante da posição do TST, parece-me que a substituição por empregados não portadores de necessidades poderia vir a penalizar a empresa. Entretanto, fiz questão de colocar este exemplo apenas para destacar que a redação do artigo 93, também acaba contribuindo para que as empresas contratem apenas o nº mínimo exigido pela lei de cotas.

Comentários finais

Este tema requer de cada um de nós, caro leitor, muita reflexão e, provavelmente, mudança de postura porque neste momento alguém pode estar sofrendo um acidente no trânsito que o impedirá de levar uma vida normal daqui pra frente. Pode ser um homem ou uma mulher, pessoa rica ou pobre, culta ou não, de cor branca ou negra, boa ou ruim, mas o que ficará de comum com essa nova situação será apenas a certeza de que terá que conviver com uma nova realidade pelo resto da vida. Possivelmente, o ajuste à essa nova realidade de limitações imporá sofrimentos e exigirá muito esforço e muita lágrima além de tempo e recursos materiais, porém como destaca Biscaglia, “é a sociedade, na maior parte das vezes, que definirá a deficiência como uma incapacidade e é o indivíduo que sofrerá as consequências de tal definição”.

Por isso, vamos enxergar e agir com os PNE´s sabendo que eles são, antes de tudo, pessoas que merecem o nosso respeito e com direito à auto realização. Que saibamos compreender que cada um têm o seu próprio ritmo e que são eles que podem superar as dificuldades e se reconhecerem como seres humanos com a mesma necessidade de amar e serem amados, de aprender, crescer, compartilhar e vivenciar – com alegria – as inúmeras situações que a vida pode lhes proporcionar.

Em essência, existe apenas um mundo e é nosso dever ajudá-los a descobrir nesse mundo imperfeito, que ele é cheio de coisas bonitas e nós não temos o direito de privá-los de perceber e viver intensamente essa realidade!

E você, caro leitor, o que pensa sobre tudo isso?

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

OBS: Artigo originalmente redigido para o site do CENOFISCO (http://www.cenofisco.com.br/ 



segunda-feira, 10 de março de 2014

Como manter o empregado motivado?

Iniciei minha vida profissional ainda menino (o que era muito comum há algumas décadas) e durante muitos anos atuei com vínculo empregatício em quatro organizações (uma nacional e três multinacionais). Após essas experiências e há mais de uma década como Consultor em Gestão de Empresas, por mais incrível que pareça, ainda não consegui encontrar uma resposta absoluta, conclusiva e definitiva para a pergunta do título deste artigo.

Tenho certeza de que a maioria dos leitores e muitos especialistas irão discordar e, com maior ou menor abrangência, dirão que para manter os empregados motivados, basta oferecer uma combinação de: ambiente agradável, ótima remuneração, programas motivacionais e trabalho em equipe.

Será que isso é suficiente?

Acredito que não, pois se fosse, provavelmente não existiriam empregados desmotivados ou insatisfeitos nas melhores empresas para se trabalhar (fato que pode ser facilmente confirmado em qualquer pesquisa de clima) e, no sentido contrário, empregados motivados e satisfeitos trabalhando em ambientes ruins, sendo mal remunerados e sem nunca terem recebido qualquer tipo de treinamento e/ou participado de um programa motivacional.

Outrossim e apenas para reforçar essas considerações preliminares, há algum tempo (mas acho que continuam válidos), a Towers Watson divulgou os resultados de um estudo da força de trabalho global (Global Workforce Study – GWS). Através do link: http://www.towerswatson.com/brazil/press/7579 e também divulgado em notícia: http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas121/1107201211.htm, alguns dados chamam a atenção:

·         Apenas 28% dos profissionais brasileiros sentem-se altamente engajados no trabalho; e

·         Do restante, 30% sentem-se desengajados, 26% sem suporte das empresas e 16% desvinculados de suas companhias.

Nota: O estudo foi baseado no conceito de “engajamento sustentável” o qual compreende:

·         engajamento (vínculo à empresa e vontade de dar o melhor de si);

·         suporte organizacional (que proporcione produtividade e alto desempenho); e

·         bem-estar (físico, emocional e interpessoal).

Adicionalmente, de acordo com o estudo, para os profissionais brasileiros, os três principais pontos de motivação para criar laços com a empresa são: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros.

Esses resultados parecem evidenciar que se a empresa tiver uma ótima imagem, um bom programa de desenvolvimento de carreira e as metas e objetivos forem claros, todos os funcionários sentir-se-ão motivados e comprometidos. Será?

Mais uma vez, apesar de concordar que esses três fatores são essenciais para a criação e sedimentação de vínculos duradouros nas relações entre a empresa e seus funcionários, sinceramente não acredito que seja suficiente para manter seus profissionais motivados durante todo o tempo em que estão dedicados ao desempenho de suas atribuições e responsabilidades.

E por que acho isso?

- Simplesmente porque o ser humano, com raríssimas exceções, não consegue manter-se motivado todo tempo!

Inúmeros fatores do cotidiano interferem - entre outros - no estado físico, no emocional, no âmbito familiar e/ou afetivo de todas as pessoas e a interferência no grau de motivação de cada um é mera consequência. Isso é lógico, mas essa lógica parece não existir no mundo corporativo, pois todos querem encontrar uma resposta objetiva para manter os empregados motivados e essa objetividade não existe!

Não existe uma fórmula ou “pílula” capaz de gerar motivação simplesmente pelo desejo de querer que isso ocorra, assim como é improvável assegurar a motivação de todos os funcionários, mesmo com as melhores práticas de relações humanas, até porque não existe um “manual de instruções” com todas as regras preestabelecidas para alcançar tal resultado.

Então, diante de um contexto em que não encontramos uma “receita” abrangente e inteiramente convincente para manter os empregados motivados o que podemos fazer?

Particularmente, entendo que o melhor caminho para as empresas alcançarem os melhores níveis de motivação com seus funcionários está na combinação dos três fatores acima destacados: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros, porém junto com o fortalecimento da compreensão individual sobre a importância da AUTOMOTIVAÇÃO.

Vivemos dentro de contextos extremamente conturbados, no qual observamos fatos ou  circunstâncias que  influenciam negativamente a vida das pessoas, tais como: a violência (especialmente para quem vive nas grandes cidades), o materialismo (no contexto de uma sociedade consumista, a posse de bens representa, para muitos, o poder), o desemprego (a falta de emprego é uma das principais causas do aumento da violência e leva para dentro das famílias, o medo e a falta de perspectiva em relação ao futuro), o consumismo  (jamais na história da humanidade, as pessoas sentiram tanto a necessidade de “comprar”  e  “consumir” -  até como forma de conquistar ou manter o status social), o individualismo / egoísmo (a massificação do consumismo e materialismo conduz o ser humano para uma postura mais individualista), a competição (pelas melhores escolas, empregos, notoriedade, sucesso, etc) e as desigualdades sociais  (riqueza concentrada nas mãos de poucos).

Como decorrência, observamos – dentro e fora das organizações - pessoas frustradas e/ou desmotivadas, muitas vezes com medo do desconhecido, do amanhã, do futuro, com pensamentos confusos, sentindo-se solitárias, sem fé, sem esperança e, muitas vezes, infelizes. A maioria das pessoas vive e enxerga o mundo, não percebendo que as melhores oportunidades estão no presente e no futuro e não no passado e, com isso, desperdiçam o que é realmente importante para a vida, criando mil e uma desculpas do tipo: Ah, se eu soubesse! Ah, se eu tivesse! Ah, se eu pudesse! Ah, se eu fosse! Ah, se eu conseguisse!

Por tudo isso, entendo que as empresas também precisam compreender que é fundamental o investimento no ensinamento de seus funcionários de que é possível manterem-se automotivados independentemente das circunstâncias, problemas e dificuldades do dia-a-dia.

Como experiência pessoal, escrevi um artigo a respeito há alguns anos e, embora possa não ser uma receita completa, acho que pode representar um início para que cada pessoa reflita e encontre o caminho de sua automotivação, pois observo que a maioria dessas dez características (posturas de vida) está presente nas pessoas vencedoras, que sabem viver a vida com alegria e adquiriram a compreensão de que a motivação começa a ser construída dentro de si mesmas:

1. Decisão e Coragem  -  Transformação requer a decisão pessoal em querer mudar e coragem para viver e enfrentar os problemas e circunstâncias do dia-a-dia com nova atitude.

2. Determinação  -  Jamais desanimar diante da primeira dificuldade ou derrota. Lembre-se que vitórias e derrotas fazem parte da vida de todo ser humano. Faça uma retrospectiva de sua vida e certamente constatará que muitas coisas poderiam ter sido diferentes se você tivesse tido mais determinação.

3. Dedicação  -  Empenhe-se obstinadamente nos seus objetivos e metas. A dedicação requer, em muitas ocasiões, grandes sacrifícios, porém para alcançar os melhores resultados, ela tem que estar presente.

4. Disciplina   -   É a capacidade de seguir um esquema, um método, uma regra pré-definida, lembrando-se de que disciplina não é rigidez. Ao seguir um esquema ou método, você estará evitando o desperdício de tempo, de energia e muitas vezes de dinheiro!

5. Persistência   -   É preciso ter convicção do que você quer e onde quer chegar, lembrando-se que uma grande conquista quase sempre requer muita persistência. O melhor resultado pode estar com aquele que for mais persistente!

6. Bom humor   -   É a melhor forma de reduzir a distância na comunicação entre as pessoas. Muito embora a sociedade pressione as pessoas para serem sérias, lembre-se que o excesso de seriedade pode limitar a criatividade.

7. Entusiasmo   -   É preciso colocar entusiasmo em tudo o que você fizer. Ao expressar entusiasmo em sua vida estará exteriorizando uma força capaz de energizar pessoas e ambientes.

8. Solidariedade   -  É uma manifestação de amor pelo ser humano. Estou certo de que ela nos aproxima ainda mais de Deus, pois nos ajuda a ter uma melhor compreensão do real sentido da vida. A solidariedade só é válida quanto é feita com o coração, sem esperar nada em troca.

9.     -   Parafraseando uma citação bíblica, “fé é acreditar nas coisas que se espera e a prova das coisas que não se veem”. Creio firmemente que quem tem fé não teme o desconhecido nem o futuro, sabe que as dificuldades e incertezas que a vida apresenta propiciam o crescimento interior e certamente trata com serenidade e sabedoria os fatos e circunstâncias do cotidiano.

A fé ajuda a edificar a firmeza de caráter das pessoas  e fortalece a certeza da perspectiva de  construção  de  um  mundo  melhor.  

10. Metas e objetivos   -   É preciso estabelecer metas e objetivos para a vida ter mais sentido e significado, não deixando-a parecer um barco sem velas que não sabe onde vai parar.  Não importa a idade que você tem, crie objetivos em todos os planos de sua vida: afetivo, familiar, profissional, perante a sociedade ou comunidade em que vive e, principalmente, no plano espiritual.


Considerações finais

Para finalizar, gostaria de chamar a atenção do prezado leitor para refletir e não esperar que sua motivação seja gerada pela empresa, mas sim que você é o principal responsável por ela e, principalmente, que os melhores momentos de sua vida serão vividos de maneira muito mais agradável quanto maior for o seu grau de automotivação.

Esteja certo de que estarei na torcida!

Até breve e bom trabalho!
 
Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas

quinta-feira, 27 de fevereiro de 2014

Previsão, intuição, palpite ou adivinhação?

Nota : Escrevi este artigo em outubro de 2008 e o mesmo foi publicado (na época) por algumas mídias diferentes. Passaram-se quase quatro anos, muita coisa boa e ruim aconteceu e convido-o a lê-lo para uma reflexão! Meu cordial abraço!
__________________________________________________________________________

Iniciei a redação deste artigo poucos dias após o governo dos Estados Unidos ter aprovado um pacote de ajuda ao sistema financeiro norte-americano de US$ 700 bilhões e no dia em que a Bolsa de Valores de São Paulo acumulava – em quatro dias úteis – uma perda de 19,4%, enquanto o dólar encerrava o dia cotado em R$ 2,31, representando uma desvalorização do real de mais de 40% em poucas semanas, significando uma verdadeira maxi-desvalorização.

Muito embora essa crise tivesse dado seus primeiros sinais há mais de um ano, ninguém teve a coragem de afirmar que grandes e tradicionais instituições financeiras norte-americanas e de outros países poderiam vir a quebrar alguns meses depois. Todavia, passadas algumas semanas da quebra de um dos maiores bancos de investimentos norte-americanos (Lehman Brothers) e a percepção generalizada de que estamos no meio (ou seria no início?) de um autêntico furacão nas finanças do mundo, também parece existir agora, um consenso de que ninguém, absolutamente ninguém, pode afirmar – com segurança – a dimensão do impacto das coisas que estão por vir e que certamente afetarão as economias dos países, das empresas e das pessoas mundo afora.

O nosso país, que tanto se beneficiou dos preços internacionais de várias commodities e vivendo uma das melhores fases econômicas de sua história recente, parece não querer acreditar na dimensão do problema e – através de pronunciamentos de vários representantes do governo – procura minimizar os efeitos danosos, ressaltando que o Brasil estaria preparado para enfrentar a crise e sem grandes dificuldades. Será isso uma realidade? O tempo dirá?

Quando o prezado leitor estiver lendo este artigo, provavelmente muita coisa já tenha ocorrido. Esperamos que decisões sensatas tenham sido tomadas pelos governos das principais nações do mundo e que as mesmas tenham sido suficientes para o restabelecimento da confiança da população em relação as instituições em geral. Se isso não acontecer, talvez o preço que a humanidade irá pagar seja tão alto que muitas décadas serão necessárias para que o mundo se restabeleça.

Que as palavras de Martin Wolf (colunista do Financial Times – 08/10/2008):
    
“O medo por trás do atual colapso nos mercados financeiros é tão exagerado quanto a ganância que provocou o comportamento anterior há pouco tempo. Mas pânico não justificado também causa devastação. Ele deve ser detido, não na próxima semana, mas imediatamente” 

representem apenas um palpite no que se refere ao “medo exagerado”, uma realidade em relação ao “pânico não justificado” e uma ação firme e consistente por parte dos governos mundo afora,  para que seja “detido... imediatamente”.


A crise e as organizações


Uma realidade: vivemos num mundo de incertezas!  Nesse contexto, torna-se quase impossível planejar com consistência. Imagine-se na condição do gestor, executivo, diretor ou proprietário de empresa que há algumas semanas concluiu a compra de equipamentos importados para a expansão do empreendimento ou matérias primas essenciais para o negócio, com o dólar cotado a R$ 1,60, ou outro que fechou um contrato de exportação relevante, baseando seus custos e preços nessa mesma cotação! Certamente, enquanto o primeiro estaria se lamentando e/ou buscando alternativas para se posicionar diante da situação, o segundo estaria comemorando as margens excepcionais que o contrato de exportação traria para a sua empresa.

Qual será o impacto que sua organização sofrerá?  Muitas questões podem ser levantadas, não significando isso nenhuma previsão, nem intuição ou palpite e muito menos adivinhação.

Grandes organizações brasileiras com ações negociadas na bolsa de valores, por se tratar de companhias abertas e com obrigações junto a CVM e acionistas, se anteciparam e vieram a público reconhecer e informar perdas bilionárias com a exposição a derivativos cambiais (Ex: Sadia sofreu prejuízos de R$ 760 milhões, a Aracruz divulgou que o valor justo dos contratos cambiais seria de R$ 1,95 bilhões negativos se fossem liquidados até 30 de setembro e o Grupo Votorantim comunicou, no final da segunda semana de outubro, que precisou gastar R$ 2,2 bilhões para eliminar totalmente sua exposição a derivativos cambiais).

Nas empresas que têm  forte dependência do mercado externo no suprimento das matérias primas e/ou de mercadorias destinadas à comercialização, o momento exigirá muito sangue frio e serenidade na avaliação do que necessita ser feito, mesmo que os responsáveis por tais decisões sejam gestores experientes e qualificados, pois são muitas as variáveis que poderão influenciar o futuro dos negócios dessas organizações. Como se comportará o dólar no curto, médio e longo prazos? Será que o governo brasileiro e o Banco Central estarão dispostos a “queimar” reservas suficientes para manter a cotação num patamar razoável e sem comprometimento da estratégia monetária do país? É possível definir uma estratégia de negócios de curtíssimo prazo com grandes flutuações da moeda norte-americana? Se for possível, de que forma viabilizá-la? Se a cotação do dólar retomar, de forma consistente e firme, patamares superiores a R$ 2,50, a importação de matérias primas propiciará a geração de vendas de volumes suficientes e com margens mínimas que justifiquem a manutenção do negócio?

Provavelmente, as respostas para essas e tantas outras questões talvez não passem de previsões ou opiniões onde os fundamentos que poderiam garantir a sustentação das teses já não terão os mesmos comportamentos previsíveis, os quais, historicamente, sinalizavam e norteavam tantas e tantas decisões e direcionamentos por parte dos gestores das organizações.

Nas empresas que são ou estão dependentes de empréstimos e financiamentos bancários na gestão do capital de giro, poderão advir sérias complicações decorrentes das restrições e limitações nas linhas de crédito, bem como das taxas de juros que poderão atingir patamares impossíveis de serem gerenciados para a manutenção da solvência e qualidade de uma organização saudável financeiramente.

Principalmente nos últimos três anos, entre tantas coisas positivas, a economia brasileira apresentou crescimento do nível de emprego e de salários, redução da informalidade, surgimento de centenas de novas pequenas empresas e aumento do consumo com forte expansão das linhas e prazos de financiamento para a população de baixa renda e classe média.

Enquanto o setor automobilístico registrou os maiores níveis de produção e vendas, com recordes sucessivos, graças a um mercado interno fortemente aquecido pela facilidade na concessão de financiamentos de veículos (com prazos de pagamento nunca antes vivenciados em nosso país), o segmento da construção civil registrou o lançamento de milhares de novos empreendimentos imobiliários das mais variadas modalidades: condomínios residenciais com muita infra-estrutura de lazer, edificações compostas de conjuntos de lojas, escritórios, consultórios e apartamentos, shoppings centers, prédios comerciais e industriais, etc. Se confirmar-se a previsão dos “catastrofistas” de plantão de que o mundo entrará numa profunda recessão econômica, o que acontecerá com os empregos de milhões de pessoas que se endividaram em limites superiores a capacidade de solvência de seus compromissos?  Se essas pessoas pararem de honrar suas dívidas, como ficarão as empresas que concederam o financiamento e as empresas construtoras em relação aos projetos em andamento?

Embora cada um de nós tenha o direito de fazer previsões, prognósticos e tentativas de adivinhações, na realidade atual tudo não passa de pura especulação.     

Os meios de comunicação alardeiam somente o que é ruim, desastroso e catastrófico, gerando nas pessoas a sensação do medo, da angústia e sentimento de impotência e incapacidade de reação. Tal postura, neste momento, é lamentável, principalmente porque o ser humano se fragiliza diante de acontecimentos que ele não tem condições de avaliar em maior profundidade. Assim, sentindo-se desprotegido diante desses novos contextos e sem garantias em relação ao futuro de suas finanças pessoais, emprego ou negócio, passa a agir de forma defensiva, alimentando ainda mais os componentes que, de fato, podem levar o nosso país e o mundo para uma profunda recessão.

Como gestor de empresa, sério, responsável e competente, possivelmente você terá os maiores desafios de sua vida profissional nos próximos meses e, quem sabe, nos próximos anos. Manter a serenidade no meio de tantas incertezas e caos aparente será o seu grande desafio. Cerque-se de pessoas realistas, mas que tenham posturas positivas diante das adversidades, que não temam o desconhecido e que estejam dispostos a enfrentar os obstáculos com garra, firmeza e determinação.

Todos nós continuaremos convivendo com os palpiteiros de plantão, os quais estarão pronunciando-se em entrevistas nas principais estações de rádio, nos mais badalados telejornais, nos jornais e revistas de maior circulação e em dezenas de eventos de negócios organizados por empresas especializadas, as quais já percebem que dispõem de mais um ótimo tema para lançamento de seminários, workshops, palestras ou fóruns de debates, afinal, vivemos num mundo capitalista e as oportunidades não podem ser perdidas.

Dentro das organizações, muitos “donos da verdade” talvez tenham a receita ideal para superação das dificuldades. Todavia, dependendo do que vier pela frente, o medo e a insegurança também tomarão conta desses “seres especiais”, levando-os a juntar-se a maioria, esperando que soluções salvadoras ou milagrosas possam chegar de alguma parte.

Mais uma vez, principalmente para aqueles que já atuam profissionalmente há mais de três décadas, provavelmente estaremos diante de experiências nunca antes vivenciadas e é exatamente por isso que temos, novamente, a oportunidade de demonstrar nossa capacidade de superação, tendo nos obstáculos e desconhecido, os ingredientes necessários como combustível que nos conduzirão, outra vez, para grandes conquistas.

As incertezas e o caos deverão representar oportunidades para todos aqueles que ainda acreditam que estamos aqui como agentes de transformação, com força e energia capazes, se necessário, de criar novos contextos de relações, de respeito e de esperança de um futuro melhor para as novas gerações.

Calma, caro leitor, não se desespere!

Talvez o mais prudente é não levar tão a sério o que aqui foi escrito, pois afinal também não tenho bola cristal, não sou vidente ou cartomante, não jogo búzios nem tarô e não acredito em gurus que fazem previsões sobre o futuro. E você acredita?

Bom trabalho e até a próxima edição!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas 

segunda-feira, 10 de fevereiro de 2014

Custos e despesas: uma guerra sem fim!

Os custos e despesas em geral foram, são e sempre serão uma das maiores preocupações dos proprietários, executivos e gerentes de empresas. De tempos em tempos,  novos (ou nem sempre tão novos!) programas de redução de custos e despesas são desenvolvidos e implementados  na grande maioria das organizações.  Basta ver o lucro diminuído, demanda em queda,  perda de alguns pedidos para a concorrência, menor competitividade  ou alterações na economia para vermos o “nascimento”  de programas de redução de custos e despesas em dezenas, centenas ou milhares de empresas.  Se você tem alguma dúvida, faça uma pesquisa informal dentro de seu próprio segmento sempre que uma ou mais das situações retro-mencionadas for constatada.

De outro lado, não podemos nos esquecer daquelas organizações que são tão rigorosas nos controles dos custos e despesas que até parece que os citados programas são eternos, independentemente dos resultados efetivos.

Seja como for, tal constatação não é uma realidade apenas nas empresas brasileiras.

Outrossim, verifica-se que a maioria dos planos de redução de custos e despesas acaba não alcançando os resultados desejados ou fracassam pelas mais diversas razões. Infelizmente em nosso país não dispomos de informações consistentes, todavia no exterior e somente para se ter uma idéia, com base em dados e análises feitas pela Factiva, Standard & Poor´s, Thomson e Mckinsey, entre os anos de 1999 e 2003, em 230 companhias que publicaram seus programas de redução de custos, foi observado que 90% fracassaram e não  conseguiram sustentá-los durante muito tempo, sendo que:

  • 57% das organizações não obtiveram reduções nem no primeiro ano; 
  • 18% não conseguiram sustentar as reduções no segundo ano;
  • 15% não completaram o terceiro ano; e
  • somente 10% conseguiram sustentar os programas depois de três anos.

Apesar do tempo transcorrido, suponho, esses percentuais não devem ser muito diferentes da atual realidade das empresas em nosso país. Se assim é, surge a seguinte questão: por que a maioria dos programas de redução de custos e despesas fracassam ?

- Eu enumeraria pelo menos oito razões que contribuem para o fracasso desses programas:

  1. Corte de custos e despesas de forma linear. 
Continua sendo mais comum do que se imagina o estabelecimento de corte de custos e despesas linearmente, sem análises mais consistentes das áreas, departamentos ou circunstâncias que efetivamente precisam ser revistos. Exemplo: Cortar 10%  dos custos de produção e das despesas operacionais.   Imposições desse tipo, geralmente provocam corte de custos e despesas que não deveriam ser cortados, privilegiando, no entanto,  áreas e gastos que deveriam ser reduzidos ou eliminados. 

  1. Definição dos critérios pelos proprietários, direção ou alta gerência sem participação da média gerência e/ou supervisão direta.
Geralmente os planos de contingências e programas de redução de custos são concebidos na cúpula da empresa, sem qualquer participação da média gerência ou supervisão direta, fazendo com que muitos aspectos relevantes não sejam analisados ou levados em consideração. Todavia como o ônus da execução normalmente é atribuído para esses profissionais, acaba observando-se pouco comprometimento da parte deles.

  1. Os cortes e reduções definidos não abrangem despesas dos sócios, diretores ou gerentes.
Como são concebidos na alta cúpula das empresas, os programas geralmente não contemplam corte ou redução de despesas dos sócios, diretores ou gerentes, gerando grande insatisfação nos subordinados e demais funcionários, justamente pela percepção da falta de comprometimento por parte deles. 


  1. Realização de investimentos em ativos não produtivos em meio aos programas de redução de custos.
A alta cúpula define as regras do programa, mas mantém determinados investimentos em ativos não produtivos, deixando a impressão da falta de comprometimento. Um dos exemplos mais comuns é a troca ou aquisição de veículos novos para os sócios, diretores e gerentes. Outros exemplos: reformas nas salas de diretoria, troca dos móveis, etc.

  1. A constante cobrança superior pelo aumento das receitas e a tendência gerencial voltada à expansão dos negócios dificultam a convivência com restrições de custos
Geralmente os executivos têm uma tendência de buscar sempre a expansão e o crescimento dos negócios.  Tal tendência pode ser decorrente de imposição superior, plano de negócios previamente aprovado ou simplesmente pelo desejo pessoal e profissional de fazer a empresa crescer.  Entretanto, essa situação acaba tornando mais difícil o trabalho com os custos e despesas restringidos, fazendo com  que as determinações não sejam seguidas.

  1. Os programas dessa natureza tendem a mexer com o moral dos funcionários e conseqüentemente com a performance individual e produtividade, principalmente quando são impostas determinações para redução do pessoal.
Antes mesmo que um programa de redução de custos e despesas seja comunicado para os funcionários, são comuns os boatos, dados e informações distorcidas. Assim, quando o programa é comunicado aos funcionários (o que quase sempre é feito de maneira pouco convincente), os mesmos já estão precavidos e com posturas defensivas de preservação do emprego.  Tal postura acaba por interferir na performance individual e também na produtividade em geral.

  1. O grupo gerencial acha que as dificuldades são temporárias e com isso  postergam tomadas de decisões relevantes.
Apesar das decisões para implementação de um programa de redução de custos nascerem quando ocorre uma ou mais das circunstâncias mencionadas anteriormente, também é comum observar uma certa complacência por parte dos executivos, principalmente quando as causas são originadas de aspectos relacionados com a economia do país.  Em tais momentos, acaba prevalecendo a expectativa de que a “crise” é passageira e com isso, decisões importantes para a saúde e futuro da organização não são tomadas.


  1. A tendência dos responsáveis estarem acostumados a acompanhar mais os custos operacionais e menos as despesas administrativas, comerciais e gerais.

Tenho a impressão de que é uma mistura de cultura e ênfase acadêmica no sentido dos administradores estarem (quase sempre) atentos ao comportamento dos custos de produção, não dedicando, porém, a mesma atenção e determinação em relação ao controle das despesas operacionais (comerciais, administrativas e gerais).  Tal atitude, no entanto, contribui para uma certa acomodação por parte dos responsáveis dessas áreas e gera algum grau de insatisfação no pessoal de produção.

Diante dessas razões que mostram porque a maioria dos programas de redução de custos não apresentam bons resultados recomendamos  -  aos responsáveis pelas empresas  -  que antes de decidir por um plano dessa natureza, procurem responder as seguintes questões:

  1. Nossa capacidade instalada está adequada ao nível de demanda?
Se houver excesso, é preciso rever a estrutura, analisando cada função e respectivas atribuições, buscando sempre a maximização da capacidade.

  1. É possível reduzir substancialmente os custos com o agrupamento de atividades?
Em caso positivo devem ser analisadas as possibilidades e a relação custo-benefício de cada uma delas.

  1. É possível conseguir importante redução de custos com a mudança de certas atividades (produtivas ou não) para outra localidade? Exemplo: Transferir as máquinas da filial para a matriz e eliminar os custos de locação de um prédio.  
Se a resposta for positiva devem ser analisadas e avaliadas todas as possibilidades.

  1. É possível otimizar os processos de produção?
Em caso positivo, os processos devem ser revisados e re-desenhados.

  1. Com todas as respostas às questões anteriores, podemos afirmar que conseguiremos os resultados desejados?
Se a resposta for negativa, será preciso reiniciar todo o processo de questionamento, buscando fazê-lo de forma mais firme e determinada.

Somente após estar convicta de que os resultados serão alcançados e sustentados por longo período é que a direção deve desenvolver um programa de redução de custos e despesas, atentando para não cometer os erros comuns comentados anteriormente, os quais, além de contribuírem para o fracasso da empreitada, podem trazer resultados muito negativos para o futuro da organização.

Por tudo isso, recomendamos estar sempre vigilante em relação aos custos e despesas de sua empresa, pois essa guerra nunca terá fim!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

terça-feira, 28 de janeiro de 2014

O diagnóstico de gestão e sua importância para as empresas

A reunião da diretoria com os gerentes fora agendada para às 9 horas da segunda-feira. Cinco minutos antes começaram a chegar os responsáveis por RH, Vendas, Produção e Financeiro. Exatamente às 9:02 h adentraram na sala: o Sr. José – Diretor Presidente e fundador da empresa  -  juntamente com outros dois diretores. Muito embora fosse uma reunião habitual, naquele dia havia um certo clima de tensão e apreensão no ar.   O tema da reunião: apresentação e discussão dos resultados do último semestre e as  perspectivas até o final do ano.

Como sempre faz (embora com o semblante mais sério que o normal) o senhor José agradece a presença de todos e tece alguns rápidos comentários sobre as dificuldades que estão enfrentando, principalmente em relação ao fluxo de caixa, a queda do faturamento, concorrência, problemas na produção, aumentos nos preços das matérias primas não repassados aos contratos e a elevação dos demais custos e despesas operacionais. Em seguida, convida o responsável financeiro para apresentar os resultados.

Assim, a apresentação vai sendo feita sem questionamentos (até porque todos já tinham uma percepção de que as coisas não vinham caminhando bem)  e os comentários do Financeiro ressaltam a pobre performance da empresa:  
 
  • queda das vendas de 15% em relação ao mesmo semestre do ano anterior com custos de produção passando de 55% para 68% dessas mesmas vendas líquidas; 
  • custo da matéria prima passou a representar 46% contra 38% no ano anterior;
  • as despesas operacionais apresentaram um aumento proporcional à inflação do período, porém, percentualmente foram maiores;
  • entre as despesas operacionais, as variáveis de vendas foram as que apresentaram maior aumento percentual, mas graças aos cortes nos custos fixos (realizados durante o semestre anterior)  foi possível mantê-las nominalmente nos mesmos patamares; 
  • após vários anos, a empresa voltara a recorrer às instituições financeiras para financiar parte do capital de giro e assim, as despesas incorridas representaram quase 10% das vendas líquidas;
  • a margem de contribuição consolidada caíra dos 45% para 37% e, em relação ao capital de giro, constatara-se uma redução importante nas disponibilidades;
  • vários itens de inventário com baixa movimentação, aumento do prazo médio de recebimentos e redução do prazo médio de pagamentos e, segundo o Financeiro, a situação só não estava pior porque, “felizmente o senhor José não autorizara nenhum investimento em novos equipamentos” e, portanto, não haviam novos endividamentos. 

Como conseqüência de todos esse fatores, a empresa presidida pelo senhor José chegara ao final do primeiro semestre com um prejuízo operacional de quase 7% da receita líquida de vendas.

Concluída a apresentação iniciaram-se as discussões e, sob a mediação do Senhor José, os responsáveis por Vendas e Produção procuraram justificar-se diante daquele quadro negativo ou buscando “os verdadeiros culpados”, afirmando que:
 
  • os  concorrentes estavam praticando preços que não se justificavam, 
  • que os concorrentes “X” e “Y” estavam em situação crítica e a qualquer momento iriam falir,
  • que os fabricantes das matérias primas faziam o que queriam com os preços e a empresa não conseguia repassar os custos com a mesma rapidez para os clientes,
  • que não dispunham de prazos de entrega adequados às demandas dos clientes,
  • que a força de vendas estava dando o máximo e não sabia se iria conseguir segurar os melhores vendedores,
  • que a produtividade caíra porque o número de pedidos fora muito menor,
  • que os  concorrentes “A” e “B” possuiam equipamentos com maior flexibilidade e produtividade e que,  para cortar custos, reduziram um turno de trabalho, porém, com maior incidência de horas extras para atender determinados pedidos.

Após três horas de discussões, esclarecimentos e justificativas vem a questão: E agora senhor José, o que fazer?

É óbvio que essa história resumida é fictícia, mas certamente deve ser parecida com alguma  já vivida por aqueles que são responsáveis por áreas de decisão em suas empresas.

Na realidade, situações semelhantes a essa são comumente vivenciadas em várias empresas em nosso país e, geralmente, os muitos “JOSÉS” acabam tomando decisões e implementando ações, as quais possibilitam a melhora temporária da situação,  mascarando os fatos e postergando medidas amargas que fatalmente acabam sendo impostas num futuro não muito distante.

Certamente, um número acentuado de circunstâncias, em qualquer negócio, pode ser previsto e medidas corretivas e preventivas podem ser implementadas, auxiliando os responsáveis para uma gestão eficaz e eficiente. Como as nuances que interferem na vida empresarial são cada vez mais desafiadoras e constantes, a cada dia torna-se mais imprescindível a realização de DIAGNÓSTICOS DE GESTÃO através de mecanismos capazes de:
 
  •  levantar pontos nevrálgicos da organização,
  • posicionar-se sobre a concepção do negócio,
  • antecipar prognósticos do mercado,
  • identificar novas necessidades dos clientes, 
  • desenvolver novas posturas e condutas internas e, especialmente,
  • descobrir e levantar oportunidades que não são detectadas em razão da “memória institucional” existente na empresa. 

O QUE É UM “DIAGNÓSTICO DE GESTÃO” ?


É a avaliação feita por um profissional habilitado sobre os principais  componentes de uma organização, tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo. Em outras palavras, podemos dizer que o “diagnóstico de gestão” corresponde a um verdadeiro “check up” sobre as condições gerais que permitem as empresas manterem-se vivas e atuantes.

Assim como o ser humano tem buscado nos “check ups” periódicos, uma avaliação médica competente e responsável sobre sua saúde, prevenindo-se em relação a possíveis problemas futuros,  as empresas em geral também deveriam submeter-se, de tempos em tempos,  aos diagnósticos de gestão como forma de obter uma avaliação profissional sobre os compromissos, valores, estratégias, competências, estrutura, finanças, processos, produtos, políticas, normas e procedimentos e relações internas / externas, entre outros.

Embora num “Diagnóstico de Gestão” possam ser aplicadas técnicas e abordagens de auditoria, apresenta como diferencial, a qualidade de avaliar a perspectiva de melhorar o que já é bom, pois o principal resultado de um “diagnóstico eficaz” é justamente identificar oportunidades  para disseminar a excelência em toda a organização.

COMO O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO PODE SER ÚTIL QUANDO AS CONDIÇÕES GERAIS DO MERCADO ESTÃO RUINS ?


Em primeiro lugar é preciso estar ciente de que, por piores que sejam as condições de mercado, sempre existirão empresas mais preparadas para enfrentar as “tormentas” de qualquer negócio e, nesse aspecto, a adoção da prática do diagnóstico de gestão poderá representar um grande diferencial.

Embora muitos segmentos empresariais venham sofrendo com os avanços tecnológicos, também têm conseguido avançar excepcionalmente em termos de qualidade, eficiência e agilidade que os novos recursos informatizados, sistemas e comunicação propiciam.  Mesmo assim, todas essas coisas não representam garantias para a superação dos desafios que o dinamismo dos negócios impõe, nem são inteiramente suficientes para alcançar graus de excelência superiores nas operações. Ao adotar a prática do diagnóstico de gestão, o gestor passa a dispor de uma radiografia completa da empresa, seus pontos fortes e fracos, o que precisa ser mudado, além do levantamento de oportunidades de melhoria em toda a organização e com isso, desenvolver ações e estratégias que auxiliarão na superação das dificuldades ou que viabilizarão novas perspectivas de crescimento e lucratividade.

O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DEVE SER REALIZADO POR PROFISSIONAL DA EMPRESA OU EXTERNO ?

Inicialmente é preciso ressaltar que as principais competências requeridas de um profissional responsável por um diagnóstico de gestão são:

·        Visão macro e genérica de gestão empresarial
·        Facilidade de comunicação (verbal e escrita)
·        Familiaridade com sistemas e processos
·        Bons conhecimentos de contabilidade e finanças
·        Objetividade
·        Forte capacidade de observação e síntese
·        Postura positiva e dinâmica

Mesmo sendo possível a realização de um diagnóstico eficaz por parte de colaborador, gerente ou diretor da própria empresa, recomendamos a utilização de profissional externo pelas seguintes razões:

  1. Independência de atuação;
  2. Isenção em relação à empresa, pessoas e ocorrências / fatos da empresa;
  3. Não trás consigo a “memória institucional” que impede, dificulta ou distorce a percepção ou observação dos fatos;
  4. Capaz de aplicar técnicas de abordagem diferenciadas;
  5. Não sofre interferência das atividades operacionais do dia-a-dia;
  6. Geralmente já vivenciou outras experiências parecidas;
  7. Dedicação plena ao diagnóstico (após a definição dos prazos, abrangência, abordagens, etc).

Importante: Seja qual for a opção, é preciso ter mente que a realização de um diagnóstico exige o envolvimento e colaboração de muitas pessoas da empresa e requer, principalmente, o comprometimento da direção geral.


DE QUANTO EM QUANTO TEMPO RECOMENDA-SE A REALIZAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO DE GESTÃO ?


Com a rapidez com que ocorrem as mudanças, é recomendável a realização de um diagnóstico de gestão há cada dois anos, pois dessa forma, após a efetivação do primeiro, simplificam-se os subseqüentes, além de propiciar a facilitação do processo e a perspectiva de novas abordagens.

CONSIDERAÇÕES FINAIS


O diagnóstico de gestão não é nenhuma ferramenta mágica de administração nem representa a salvação para uma empresa. No entanto, sua importância e utilidade são absolutamente reconhecidas quando realizado por profissionais competentes e quando ações corretivas são implementadas, oportunidades de melhoria são trabalhadas com eficácia e estratégias inovadoras são desenvolvidas.

Toda empresa, independentemente do porte (micros, médias e grandes), deveria realizar um diagnóstico de gestão periódico e descobrir, quão enriquecedor ele pode ser como instrumento preventivo, melhoria operacional e gerencial e para o refinamento dos planejamentos estratégicos.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas