Preço: uma questão de vida ou morte!

Hoje em dia, com poucas exceções, praticamente todos os segmentos de negócios apresentam um alto grau de competição. Assim, podemos afirmar que a hiper competição está presente no mundo empresarial, fazendo parte do dia-a-dia de todos os gestores.

Seja pelo advento de novas tecnologias que capturaram parcelas significativas do mercado de determinados segmentos, seja pela criação e/ou entrada de novas empresas, seja pela visão equivocada e distorcida de muitos empresários e executivos que super-dimensionaram o potencial do mercado, fizeram vultosos investimentos em novos equipamentos e acabaram gerando excesso de capacidade instalada ou seja pela migração de valor provocada por novas soluções que atenderam melhor as necessidades dos clientes, a verdade é que a maioria das empresas operam em setores que apresentam elevados graus de concorrência, incentivando e levando muitos gestores  à prática de preços inconseqüentes que culminam, em muitas ocasiões, na destruição dessas organizações.

Será que uma política de preços baixos é a melhor solução para manter-se no mercado, reconquistar clientes perdidos, ser lucrativa, dispor de capital de giro próprio e gerar caixa operacional suficiente para novos investimentos e crescimento?

A história nos apresenta inúmeros exemplos em que o preço foi fator decisivo para implementação bem sucedida de determinadas estratégias mercadológicas.  Nessa direção, lembro-me sempre da estratégia adotada - há anos - por um dos maiores fabricantes de papéis de nosso país, o qual, para entrar no mercado de um determinado tipo de papel (até então dominado por outros dois tradicionais fabricantes), simplesmente derrubou o preço vigente, marcou sua presença e rapidamente conquistou parcela expressiva desse mercado.  Em outras palavras, a empresa “comprou” uma fatia desse mercado!

Se uma estratégia baseada no preço foi decisiva para aquela situação, tenho comigo que quase sempre não será!

• Estrutura, custos, despesas e margens

De maneira geral, apesar de reconhecer que as diferenças tecnológicas - existentes entre empresas concorrentes - foram substancialmente reduzidas nos últimos anos,  é sabido que as estruturas internas, custos de produção, despesas operacionais e margens requeridas individualmente podem apresentar grandes diferenças, o que per si, são fatores suficientes para  não permitir que ninguém fixe ou determine o “seu  preço”.

É comum ouvirmos, entre outras coisas, que “o mercado só compra preço”, ou “eles têm condição de fazer esse preço porque possuem uma estrutura enxuta”, ou então, “eles compram grande quantidade de matérias primas e por isso conseguem preços melhores que os nossos”, ou ainda, “eles trabalham meio na informalidade e sonegam impostos”.   A verdade é que cada empresa tem a sua realidade e por mais parecidas que sejam tecnologicamente, diferenças importantes sempre existirão e, muito embora o mercado crie um referencial limitador, entendo que jamais uma organização vencedora deverá ter no preço seu principal argumento de vendas.

Portanto, apesar do elevado nível de competição, o grande desafio dos gestores não está na busca da destruição da concorrência, mas sim no sucesso das estratégias de posicionamento no mercado. Cada empresa deve desenvolver e dispor de mecanismos gerenciais internos para não se deixar levar pela tentação de ter o “preço” como principal estratégia de venda ou tábua de salvação.

• Formação do preço

Didaticamente, numa indústria, podemos dizer que o preço é composto pelos custos de produção + despesas + margem de lucro. Hipoteticamente, se uma empresa produz um único produto e apresenta:

• Custos de produção (Materiais, Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação) de $ 500;
• Despesas (Vendas, Administrativas, Financeiras e Gerais) de $ 300; e
• Objetiva um lucro líquido antes dos impostos de 20% do valor da venda líquida (após dedução dos impostos);

o preço de venda será de $ 1.000, cujo resultado ficaria assim demonstrado:
                                                            

Venda Líquida........:		1.000
(-) Custo de Produção:		500
(=) Lucro Bruto:		500
(-) Desp.Operacionais:		300
(=) Lucro líquido:		200
% de lucro:		20%

Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis  (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de  lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou  reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.

Assim, na seqüência do mesmo exemplo, se a empresa tem um cliente que não aceita nenhuma argumentação que não seja o preço e como tal se dispõe a pagar só $ 800 e mesmo assim ela deseja fechar essa venda não terá outra alternativa a não ser buscar reduções  adicionais nos custos de produção, nas despesas e comprometer ou até anular a margem de lucro.

• Como evitar a tentação da utilização de estratégia de venda baseada no preço

Ben Shapiro, um dos mais renomados especialistas em Vendas e Marketing de Harvard apresenta algumas recomendações para evitar que os outros (clientes ou concorrentes) estabeleçam o seu preço:

1.   Crie valor para o seu cliente através :

• do desenvolvimento de motivos e significados  ( conveniência, disponibilidade, funcionalidade e relacionamento ) que levem-no a querer fazer negócio com sua empresa; e
• da eliminação de qualquer motivo que levem-no a não querer fazer negócio com sua organização (ex: problemas com prazo de entrega, transporte, cobrança, etc).

2.  Escolha seus clientes ou concentre-se naqueles em que a percepção do valor oferecido seja mais forte, pois é cada vez mais reconhecido pelos gestores que é impossível manter a excelência e serviços excepcionais para todos os clientes e em todas as negociações.

3. Seja diferente, principalmente naquelas situações em que as circunstâncias o pressionarem para definir uma negociação baseada apenas no preço.  Buscando a diferenciação em relação à concorrência poderá estar sendo criada a desejada diferenciação de valor que será percebida  pelo cliente.

4.  Administre inteligentemente sua linha de produtos ou serviços, pois é muito comum empresas desenvolverem tantas variações na oferta -  com diferenças tão insignificantes - que acabam influenciando e encorajando os clientes a comprarem os produtos ou serviços mais baratos, os quais  muitas vezes, apresentam menores margens.

5.  Pratique preços que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor  (produto ou serviço) oferecido pois em toda negociação existirá a possibilidade de se aplicar  um preço justo e proporcional a tal valor.

Segundo Shapiro, mesmo as empresas que conseguiram aplicar essas cinco primeiras recomendações encontraram dificuldades na implementação das duas subseqüentes. Vamos a elas:

6.   Cumpra todas as promessas que fizeram o cliente perceber a diferenciação do valor oferecido, pois se isso não ocorrer, o mesmo terá muitas razões para concentrar-se exclusivamente no preço. Ao ter suas expectativas plenamente atendidas, o cliente tenderá a ser bem mais flexível na negociação dos preços.

7.  Tenha coragem...sempre!  Principalmente nas grandes negociações, os clientes “batem” fortemente na questão preço. Por isso, é preciso mostrar coragem, uma vez que é mais fácil ser tentado a manter o cliente ou participação no mercado através da redução do preço.

Na realidade, quase todas as recomendações requerem coragem, pois não é fácil escolher e descartar clientes, como também é difícil desenvolver e ser percebido pela diferenciação do produto ou serviço oferecido.

• Considerações finais

Todos sabemos que empresários, executivos e gestores enfrentam, diariamente, as mais variadas formas de pressão na condução de suas empresas e o preço a ser praticado no mercado representa sempre um grande desafio que requer estruturas enxutas, competência, informações gerenciais consistentes, monitoramento constante, equilíbrio e sensatez.  Mesmo com tudo isso, você será tentado a reduzir o preço em muitas circunstâncias. Por isso, concordo plenamente com Shapiro quando afirma:

            “ O que mais exige coragem, no entanto, é ser diferente. Coragem para

            superar o medo de ser diferente é um artigo muito escasso,  mas   quem

            a tiver será regiamente recompensado. É essa diferença que permitirá a

            você fazer o seu preço e não deixar que o façam por você.”  

Portanto, não caia na tentação!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

A gestão das empresas está em xeque!

Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc, etc, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·         através do auto-conhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·         habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·         desenvolver a habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·         desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·         criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentam a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como conseqüência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão da Contabilidade

Continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão.

·         Gestão Financeira

O ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas